“ 营销”是什么？ 云 12 “ 增长”必须融合战略的宏观性和营销的微观性，融合产业的布局与价值的创造，融合竞争博弈与顾客价值管理，甚 至要融合企业增长的内部基因重构。 云 企业如果想设计撤退线， 关键在于做出自己的价值点，比如独特 的科技能力、核心的价值认同。在此阶段，企业都是在做技术和 市场测试，而壁垒性技术和市场的认可直接决定了企业拥有高质 量的增长基因。 从 1 到 n 好的企业家，永远会考虑在最坏情况下的后路。 数字化是爆发线的必要基因，近 30 年来，过千亿 市值的创业公司，无一例外全部都拥有数字化基 因。 表 1916—2004 年成立的市值千亿美元企业 爆发线设计策略： 数字化是爆发线的必要基因 企业完全没有数字化或者仅限于职能部门的信息化。 原生型数字化公司 再生型数字化公司 传统公司 云 6 7 产品爆发 传播爆 发 数字化是基因，但并不是所有的数字化公

运营效率的优势相对于那些设计创新、技术创新更容易积累， 也更容易形成规模效应。 可通过借债和融资让企业在早期获得很好的现金流，为早期扩张 提供支持，还要善用资本来汇聚创新创业人才，让外部的创新创 业“基因”去推动组织的数字化转型。 善用资本杠杆 强调性价比 数字化如何改变商业模式——获取价值 2. 数字化转型要以战略为前提 数字化转型战略是企业数字化转型的核心前提和 所有转型活动的顶层设计，为企业抢占数字化发 农业革命中，数字技术依然是推动企业创新的核 心驱动力，也是商业模式中的关键变量。 5. 数字化转型要配套组织变革 企业可利用资本的力量，通过联合孵化或并购企业的方式， 培育自己的创新基因。股权投资机构也可以扮演数字化转 型的推手。 4. 数字化转型要配套组织变革 数字化转型的支持系统是组织变革，包括组织结构、人才 体系、管理制度和流程、公司治理等的变革。没有组织变 发挥顾问、教练和引导师的角色，结合企业内部高管对企业和行业的经验与理解，才能真正解决企业的问题，帮助管理层成长。 培训管理者不合 格的原因有三： 数字化时代的人才培养 第一，任何成功企业都有其“基因”，而这个“基因”与创始人的愿景和价值观有关，这些价值观后来变 成了 企业文化。模仿一个企业的产品容易，模仿一个企业的战略比较难，模仿一个企业的组织能力则非常 难。 一个企业的组织能力包括员

并成就他们的目标和梦想。 用户 数字技术也在改变着用户的行为 , 对企业而言 , 用户不 只 是产品的使用者 , 而是一个个数字化的集合体 , 数据 是最 重要的生产和设计的 " 基因 " , 产销将实现一体化 , 基于 数据可以为用户提供内心最渴望的定制化体验 , 商品都是 员工 数字时代 , 得益于就业市场数字技术的不断渗透 , 平台赋能 个体零成本创业

企业边界需要了解外部边 界的清晰 - 模糊维度 高模糊性 / 低清晰性有助于 企业迅速获取外部资源 这是适应外部快速变化的 环境所需要 边界融合与边界模糊 l 电商平台 l 终端食品品牌 l 生物基因科技公司 l 原材料供应商 l 产销分离 l 设立创新平台， 打造针对养殖户的 技术 / 金融能力 等 村 民 子 地 农殖 种 土 养

名企业，它们都成功学习 和实践了丰田供应链管理模式，都成为了世界盈利最多的公司。《丰田 供应链管理》这本书由一位拥有丰富一线经验的丰田公司退休高级经理 和两位资深学者合著，从“破译丰田密码，克隆精益基因”角度，全面阐 述丰田精益生产的核心理念，深入剖析了传统制造业生产运营中的误 区，教你如何将丰田的供应链管理模式全面且持久地整合到自己的组织 里。不管你是实践精益模式的新手还是元老，都可以通过这本书重新思 等因素，却很难做到可视化。在网站上，丰田将其成功归功于“‘卡罗拉 基因’的进步因素”，这一观念在丰田汽车公司已世代流传。卡罗拉车型 确实因此最终获得了成功。 当丰田实现全球化时，丰田认为有必要将使其发展成为制造业和供 应链管理中的领导者的理念和目标记录并保存下来。“丰田模式文 件”（2001）的建立旨在为丰田在全球化扩张的过程中始终保持并传 承“丰田基因”的这种精神。丰田的销售部也制作了类似的文件以记录丰

以基于用户授权的健康数据，提供个性化的健康险产品，鼓励健康生活方式。公共卫 生部门可以监测人群的健康趋势，及早发现传染病爆发、慢性病流行等公共卫生事件。 个性化健康管理成为可能。AI 健康助手基于个人的健康数据、基因信息、生活环境等， 提供个性化的健康建议。不是笼统地说"多运动"，而是根据个人的身体状况、时间安 排、运动偏好，制定具体的运动计划。营养建议考虑个人的代谢类型、过敏史、口味 偏好，推荐合适的食