《激活组织》：一项重要工作是建立“合作主体的共生系 统”，做到这一点，需要构建一个“价值共同体” “ 打破传统线性价值链的单线思维和价值活动顺序分离的 机 械模式，围绕顾客价值重构原有价值链，使价值链各个 环节 以及各不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接， 融合以 及动态互动” 因此，“管理价值共同体”是当下企业构建和维护竞争力， 进行持续发展的必然选择 n 组织架构的小单元化， 去中心化等能够使得组织重焕活力，使个体充分激活 n 组织架构设计最根本的原则就是以顾客为导向， 为组织员工提供服务支持， 资源供给，价值评估和愿景激励 / 分工体系 协同体系 核心内容与理论 分工理论 ，分工与专业化效率提升 协同理论， 1+1 ﹥2 ，协同提升效率 责任 独立分散的责任体系 合作协同的责任体系 角色认知 基于分工 、独立的角色， 完成自己的任务和目标 以及过分保护部门利益的存在； 因此， 改变对责任 、 权利与角色的认知， 只有变了才可以更好的实现组织内 的协同 所谓正式组织，就是有目的 、 有意识的对两个以上的个体行为进行调整， 由此产生的协同体系 2017 年，“ 云与智慧产业事业群” 独立成为事业群，推动业务协同及 相应责任体系的建立 原来一个客户可能需要同多个腾 讯 团队合作，采购产品时通常有

人类生活方式 n 组织运营模式 数字化时代 n 动态是根本特征 n 迭代与优化是基 本形态 n 集合智慧是解决 之道 认知二：连接比拥有更重要 连接比拥有更重要 命运共同体 可信 度 安全 性 认知三：开放、信任和协同是关键 生态 伙伴 企业 实现数字化的 核心关键 协同 价值 开放 信任 协同 战略底层逻辑 转向 共生逻辑 竞争逻辑 组织形态更替 的原因 员工的 心灵完 整性 组织成 为自进 化的生 命系统 基于团 队的自 主管理 模式 进 化 型 组 织 三 大 突 破 组织发展 共同规则 共同价值观 共同体 自组织 组织按进化 形式分类 自组织 他组织 自组 织 n n 综合是管理的真正精髓 组织的不同比喻，把组织看作： 管理需要回归“整体论”， 按 照企业是一个整体的视 角 明确认识责任 人浮于事 创造 一种共享价值的管理体 系 激活个体和组织 个体价值与组织价值 激活个体 整合 信任与透明的文化 明确的文化支撑最显著 命运共 同体 激活组 织的关 键 激励创造价值而非考核 绩效指标 构建组织生态网 为每个成员赋能 特征 建立 关注组织生存要素 保持对外部刺激的 敏感性 组织年轻有活力 组织与组织中

没有共享 采用手工的 方 式进行统 计分析，工作量大 采用手工的 方 式进行统 计分析，工作量大 仓储进销存、物流、质 量等数据共享效率低 生产及质量 目前没有集团层级的 产供销 计 划协同体系， 配方性管理 联产品的 成本管理 集团层面的 采购规划及控制 销售政策及价格体系 灵活可控 研发费用的双重维度统 计分析 ** 交流使用 23 ** 药业核心方案介绍 仓储及物流管理

、多少成本的降低、多少质量的 改善。供应商也相应地调整了商业模式，不再追求一次性的大额合同，而是通过持续 优化服务来获得长期稳定的收入。这种模式的转变使得技术供应商和用户企业真正成 为了利益共同体，共同承担风险，共享收益。 · 9 数据要素的确权、定价和交易机制在 2026 年将逐步成熟。通过区块链、隐私计算等 技术的应用，数据可以在保护隐私和商业秘密的前提下进行安全的流通和交易。数据 同一个目标，避免重复计数。态势推演基于历史数据和实时数据，预测事态的发展趋 势。知识图谱技术构建城市要素之间的关联关系，如某个区域的人员构成、建筑功能、 应急资源分布等，为决策提供全面信息。 应急响应的协同体现在多个层面。首先是多部门协同，公安、消防、医疗、交通等部 门共享同一个指挥平台，信息实时同步，避免各自为战。其次是多层级协同，市、区、 街道三级指挥中心上下联动，根据事件级别启动相应的响应机制。再次是多资源协同，

以零部件为典型的物料配送和转移跟踪  严格的工艺规程控制与监控预警  透明化的制造过程进度与质量反馈  动态化车间设备、制造数据集成采集 Supply Chain Ops 改善的销售与供应链协同体系  基于产品的快速报价  具有前瞻性的销售预测与需求规划  统一开放的销售接入与透明化客户报表要求  启发性的交期承诺与动态化跟踪监控  对接生产排产与执行监控预警  完善的产品追溯、物流品质跟踪