能够驾驭不确定性， 并将这些转化为企业发展的机会 强个体的价值崛起 谷歌的实践， Smart Creative 类 型的员工 不需要管 理，只需 要组织氛 围营造 影响因素转向外部 离开跨组织协作 ， 任何一个组织都无 法独立生存 组织管理的新挑战 驾驭不确定性 关注成员的成长 ， 并且确保持续价 值 创造 企业是个整体的七大原理 1. 经营者的信仰就是创造顾客价值 效率来自协同而非分工，组织管理从“分”转向“合” 基本观点 1 ： 企业是个整体 管理的效率不仅来自分工，更来自协同，因而要求组织具备 一些新能力：“强链接”，构建柔性价值网以及“共生逻辑” 企业的商业模式，组织模式，跨组织协作模式，都开始呈现 “网状协同”的态势，组织管理越来越依赖价值网络的共识 一切都在重构之中，认知重构，价值重构，思维重构，这些 重构需要一个更为广泛的视野，更加互动的关联，以及更加 开放的格局 马克思早已注意到协同的重要性，他认为分工之所以能提升效率，是因为分工组织能够产生一种协作力，这种协作 力 的大小决定了组织效率的上限 巴纳德将协作的意愿作为组织三 要素的重要组成部分 这些前人的洞见在当今信息社会表现得更加鲜明，只是过去分工体系并不完善，导致协作带来的高效价值创造没有 取 得广泛的关注 我们强调协作，绝不是抛弃“分工”，而是在“分”的基础上“协作” 首先，我们要认识到，必须有分工，分工是报酬递增得以实现的基本组成部分

清除不必要的治理流程、过时的“指挥与控制”领 导方法和迟缓的预算 / 规划周期 在重要、快速响应的情况下改善协作 根据愿景和目标不断优化投资分配与监管 面对市场的不确定性， EDGE 强调使用实用性思维，建立 一 种可见的、以价值为中心的投资组合方法。它可以帮助 你连 接从愿景到落地举措之间的价值传递，提倡随战略发 展而改 变增量投资，更追求协作决策和更好地降低风险。 本书向领 导者展示了一个在机会呈指数级增长的世界里， 如何使用突 l 第 9 章解决“我们应该如何合作？ℽ l 第 10 章主题是自治团队与适应性领导力 l 第 11 章总结要点，展望未来 《 Edge- 价值驱动的数字化转型》 目录 第 9 章、自治团队与协作决策 第 8 章、轻量级治理 第 1 章、全局视野 第 5 章、价值度量与优先级排序 第 3 章、 EDGE 原则 第 7 章、战略和常规业务整合的投资组合 第 11 章、 EDGE ：探索转型的未来 目标 外环三原则（ 04-06 ） l 基于价值的优先级排序 l 轻量级规划和组织治理 重点回答“我们该如何投资” 内环三原则（ 01-03 ） l 适应性和学习型文化 l 跨职能和协作式决策 着眼于合作及快速适应 06- 轻量级规划和组织治 理 （定期进行商业成效评审） 05- 基于价值的优先级排 序 （增量地进行投资分配） ¥ X ? 基于成效的战略 自治团队 P9

理念与趋势：首先，从数字化技术的发展和其对教育的影响开始，剖析AI浪潮 对知识与学习提出的全新要求；接着，探讨AI时代下人才需要具备的核心能力， 包括批判性思维、创造性解决问题的能力、数字素养、人机协作能力、自主学习 和终身学习能力；同时，分析AI时代教师职业发展的新方向，为教育工作者提供 前瞻性的职业思考。 ❍ 技术与应用：全面展示AI在教育中的具体应用场景和工具操作。从生成式AI的 简介，到 本部分首先概述数字化技术的发展及其对教育教学形式的影响，特别强调AI大发 展时代下对“知”与“识”的新要求；接着详细分析AI时代所需人才的关键能 力，包括批判性思维、创造性解决问题的能力、数字素养、人机协作能力、自主 学习与终身学习能力等，并探讨AI时代教师的职业要求和发展路径。 4 Chapter 1 第1章 数字化背景下的教育发展 在数字时代，以人工智能应用为代表的新型数字化技术，正在逐渐融入学校教育教 生的全面 发展。 ❍ 合作者：在AI时代，教师与学生的关系更加平等、开放，教师可以与学生一起 参与项目式学习、探究性学习等活动，共同研究问题、分享成果。这种合作式的学 习方式，有助于培养学生的团队协作能力和创新能力。 1.2.2 AI时代的课程设置 AI时代前的课程设置相对固定和单一，学校按照既定的课程体系和教学大纲进行教 学安排，课程内容以单一的学科知识为主，缺乏跨学科的知识融合和实践。

.........................................6 洞察 4：数据要素与 SLA 化：价值兑现从"卖设备/卖模型"转向"按性能/按成果付费"， SLA 成为跨域协作的契约语言.............................................................................................. 。两者的深度融合将构建起新 一代的产业互联网基础设施，支撑数字经济的高质量发展。 洞察 4 数据要素与 SLA 化：价值兑现从"卖设备/卖模型"转向"按性能/按成果付费"， SLA 成为跨域协作的契约语言 2026~2030 年，AIoT 产业的商业模式将会经历一场深刻的变革。传统的一次性销售 设备或软件许可的模式正在快速让位于基于服务水平协议（SLA）的持续价值交付模 式。这种转变 进行脱 敏处理后，通过数据交易所提供给城市规划部门，用于优化交通路网设计，不仅获得 了可观的数据收入，还为城市交通改善做出了贡献。 展望未来，基于区块链和去中心化技术的新型协作模式将进一步降低交易成本，提高 协作效率。数据要素市场也将更加成熟，形成类似于传统大宗商品的交易体系，为数 字经济的发展注入新的活力。这种以价值为导向的商业模式将推动 AIoT 产业从技术驱 动向价值驱动转型，实现更高质量的发展。

生产设备 基本实现 数字化的 企业比例 生产设备 基本联网 的企业比 例 生产制造 研发设计 市场营销 供应链管理 消费者 制造商 1 数字化转型战略 核心业务数字化 组织与协作数字化 数字化基础设施 5 市场 表现 场： 渠道与零售终 端 道 术 本 货： 研发生产与供 本 1 数字化转型战略 2 核心业务数字化 2.2 场： 渠道与零售终 端 3 组织与协作数字化 4 数字化基础设施 数字化企业的全局图 5 市场 表现 基于五个核心理念的分析，企业的数字化转型战略必须基于企业的核心业务、组织与协作、基础设施，而且能产生切实的市场表现， 数字化企业的五个核心理念 货： 研发生产与供 应链 人： 营销与消费者 从集团高管到 首席执行官 从管理职能部门 到事业部总经理 从事业部总经理 到集团高管 终身学习，提升自己的格局 接触专业外的内容 • 制定战略 • 跨部门协作 • 争夺资源 • 适当授权 纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导 主要区别体现在 • 领导技能

促进各项工作在组织中顺利展开和完成 , 使组 织 作为一个整体的功能远超各个组成部分的功能之和。 组织关系随着组织结构的扁平化而日趋网络化 , 更具有协 作 性。员工间的纵向分工不断减少 , 而横向分工和协作不断 加 强。 员工和管理者在网络化组织里借助数字智能化系统 , 双 方 都 能 掌 控 全 面 信 息 , 管 理 日 趋 透 明 化 , 增 强 了 员 工 的 公 平 感。组织将日益倾向于分布式团队和具有互动性的 企业的数字化智能管理系统让每个人的贡献更加透明 , 对于绩效与成本核算也更明确。 平等的含义不再囿于上下级之间 , 因为当资源和分配都是透明的、 合理的 , 整个社会的分 配 就会更倾向于平等。 协作共赢意味着过去的单打独斗式的发展模式很难成功 , 反而是开 放、 共享、 合作的团队和企业更容易成功 , 也意味着企业内部是基于同一平台的共同创 建 , 外部 则是与其他企业的多方合作 , 过去是对自己的直属领导负责 , 现在则是对所属团队的整个项目负 责。 企业 之间也从原来的竞争关系向竞合转变 , 寻求的不再是零和博弈 , 而是多边共赢。 数字时代 , 企业必将向共享、 协作、 开放、 平等的趋势发展 , 这将会对关系产生深刻影响。 数字时代的多重关系 add e a 5 h! t U et 数字时代的新型关系（超级用户 - 终端用户） 对品牌认知

• 采购交互中心 • 采购申请 • 采购申请处理 • 采购订单处理 • 贸易合同管理 • 货物接收 • 财务结算 • 产品目录管理 • 合规管理 • 供应商协作 • 共享服务中心仪表 盘 共享服务交互中心（ SSF ） 财务共享服务 人力资源共享服务 采购共享服务 企业服 务

想象你就是丰田的一个供应商。你在丰田供应链中扮演的角色如 何？你期望把生产率提高多少？你在丰田供应链部门的经历和其他汽车 OEM工厂的经历有何不同？你的流程怎样和丰田的系统保持一致？你 又必须如何调整结构，和丰田的其他供应商协作？v4L架构如何帮助理 解丰田的供应商管理系统并影响整个供应链部门？这些问题的答案的阐 述构成了本章的基础。 丰田和供应商可衡量的业绩差异 John Henke从规划的角度，就汽车OEM领域的供应商工作管理指数 生产的零部件能公平地分配给所有汽车公司。 根据最高品种需求分配零部件，可以优先进行生产。日常的沟通和 可视性可以使所有现有可用库存的使用最优化。获准航空运输可以缩短 渠道，提供更大的实物库存。与供应商的协作可以减少产量变化，并改 进零部件的可用性。生产速度与零部件供应的同步，可以保证工厂继续 生产，在正常运营的情况下，也可以采用这种方法。 处理亚洲金融危机 受东南亚国家联盟（东盟）地区的市场机会吸引，20世纪90年代， 需求的情况下，一个低成本的供应商却有可能增加供应链价值。第7章 告诉我们，丰田不只是选择了一家低成本的供应商，而是把价值创造视 为一种推动供应商改善能力并减少成本的共同努力。在与丰田现任的几 位经理访谈之后，强化了我们对丰田通过协作方式以解决问题、降低成 本，并降低价格观点的认识。在第5章，我们把重点放在平准化生产 上。在这一章中，我们介绍了丰田如何通过使用80/20法则使需求保持 在一个稳定的水平上，以及如何帮助发现问题，并为供应链中的所有参