通过独立业务的解构拆分、跨业务单元的协同合作，最终实现覆盖合作伙伴的开放生 态。 01 客户需求 贯穿价值链 02 案例 • 某大型国企在开展人力资源 数字化工作中，构建微服务 + 容器化架构， 对原有的 SAP 人力资源套装软件进行拆分， 实现除人力核心、薪酬模块 外，其他业务模块剥离重构， 搭建覆盖招聘、绩效、员工 能力 数据价值化 管理精益化 能力组件化 运营体系化 风控横贯化 云智平台化 良 业务创新 效益提升 • 运行效益：响应业务的需求 • 管理效益：精益化，依靠标准化工具等， 效率大幅提升 • 服务效益：服务精细化，业务由于发布速 度和数量的提高带来的收入增加 IOMM 六大价值，给企业和客户带来数字化业务运营效能 验证 智能敏捷 • 各行业企业在数字基础设施一体化云平台、研运数字化治理、客户服务、人力资源、供应链等业务场景对数字化 产品平台以及相关数字化服务能力的需求逐渐明晰， 如何选择可信的数字化服务成为企业推进自身数字化工作的关键。 n 通过相关标准明确数字化服务商的能力水平， 厂商应将单个产品能力提升为可信综合的数字化服务能力，真正理解客户的数字化场景， 做到“可 信任，共未来”。 n 《数字化可信服务能力要求》

这些行业之间的相互影响，其商业模式可能是垂直整合的，既有 2B 的成分，也有 2C 的成分。 数字经济与智能经济 智能经济对经济和产业结构的影响 资本密集行业： 高端制造、油气、基础产品制造、 化工和制药 本地化和碎片化行业： 农业与狩猎、个人与本地服务、酒 店服务、建筑 政府相关行业： 公共事业、医疗保健、政府政务、 教育 信息与通信技术（ ICT ）、 媒体、金融和保险 （ 18% 的企业） （ 33% 的企业） 通信和媒体 零售 基础设施和运输服务 软件和平台 高科技 ● 保险业 汽车 银行业 2018 年加权平均数 0.51 健康 ● 化工 工业设备和机械 资本市场 公用事业 攻防战 （ 38% 的企业） 持久战 （ 11% 的企业） 随着数字化对行业渗透的深入，它对企业竞争力的影响也会变弱。刚开始 提升自己对自我、组织和世界的认知水平， 领导者要有清晰的“使命、愿景和价值 观”，并以身作则，感召他人，形成整个 组织的认同和企业文化。 在数字化时代，领导者要会使用各种数字 化工具，如社交媒体、协同平台、支付工 具、直播工具等，只有亲自使用数字化办 公工具的领导者才会对数字化转型有清晰 的认识。还要亲临一线，多听听客户、一 线员工和合作伙伴的声音，建立对市场的

哪些机遇需要果断舍弃 03 成功的度量标准 （ MoS ） 精益价值树（ LVT ） 第 4 章、构建价值驱动的投资组 合 04 熟练的分析能力 敏锐的判断力 针对性目标 思维优化工具 P42 第二步，制定可操作且以成 效为导向的 MoS ，随着交 付 流程的推进清晰地展示 项目 进度，而不是把 MoS 放在最 后 厘清投资问题的三个阶段 第一步，确定投资范围。我 导方向，所有投资都应该为其做出贡献 举措是提供有形价值的行动，具有明确定义的客户需求和商业机会 愿景 投注是在市场上实现目标的 更具体的方式。 目标由商业驱动者创建，以 实现其愿景。 精益价值树是一个可视化工具，以方便捕捉和共享一个组织的愿景和战略 目标 目标 目标 投注 投注 举措 举措 举措 P45 LVT 工具可以用于描绘并共享组织愿景和战略。树中 的所有内容都源于实施商业愿景，并以成效为框架，

可持续发展的闭环真正突破传统意义上的公司运营局局限和产业增 长的既有模式与边界。 企业与员工在这种共生共建的生态下 , 衡量 " 多元化赋能 " 是否能真正有效地 提高员工的主观能动性 , 优化工作体验 , 帮助提升组织的绩效和员工的收入与自 我 寻找解决之道——数字技术是“救命稻草”吗 价值 , 从而作为快速迭代的商业模式的保障和基础。 一的单边固定模式朝向多元的动态化共建体系发展。

关键数据，以实现信息分享透明化 基于协同的责任和角色认知带来更多 价值 主要内容 目标价值 同理心 换位思考 ，产生共情行为 打破部门墙与个体领地性， 增加亲近 、信任与认同感 数字化工作行为 利用各种软件和技术进行办公， 产生个体“数字画像” 分享数字信息与资源，精准管理与协同 “ 秀 ”与“赞 ”行为 / 利用正式 / 非正式的方式对团队成员进行关系管理，

个月某一周的计划。不过，完整的计划会包括这个滚动式3月计划所有 星期。生产计划的关键要素如下： ·标准化的工作时间。本例中，周一是假期，工作时间则为零。对 于所有其他天来说，大多数工厂都施行8小时生产倒班，标准化工作时 间为16小时。 ·加班。通常只会提前计划一些有限的加班时间。在本例中，每天 的加班时间为2小时（或1小时倒班）。每次倒班之前都要根据工厂的运 营条件，调整每日加班时间。 ·节拍时间。节拍 情况下必须结合起来 使用。丰田模式文件对此提供了一定的指导“关注具体检验/全面审查： 只有通过深入研究和测试之后采取的行动才能决定必须做些什么。” 用标准化任务管理差异 大多数企业已经意识到标准化工作的重要性，然而，对于与生产或 服务直接相关的工作，这种标准化往往难以维系。例如，如何按规定尺 寸生产零部件通常可以以文档形式详细说明，这是因为工程师和秒表可 以达到预期目的。但是，工人如何装载货车？如何填写发票？车辆如何 进行了描述。为了对小货车进行标准化，需要决定每个供应商进行多少 次运送。紧接着，货车会沿着规定路线行进，挑选出移动频率相同的产 品。这样做，可以使操作员寻找到最佳行进路线，并使日常工作得到更 好开展，同时在此基础上改进流程。 无论标准化工作多么困难，记录和报告的标准化都是可行的，它可 以在不同地区或参照相同的框架，对类似的活动进行比较。丰田的报告 使用标准格式的A3记录下问题和解决办法。例如，如果需要将重负载 从一个工厂迁往另一个