面对市场的不确定性， EDGE 强调使用实用性思维，建立 一 种可见的、以价值为中心的投资组合方法。它可以帮助 你连 接从愿景到落地举措之间的价值传递，提倡随战略发 展而改 变增量投资，更追求协作决策和更好地降低风险。 本书向领 导者展示了一个在机会呈指数级增长的世界里， 如何使用突 破性的 EDGE 方法为变革管理和企业数字化转 型提供支持 《 Edge- 价值驱动的数字化转型》简介 01 第 9 章解决“我们应该如何合作？ℽ l 第 10 章主题是自治团队与适应性领导力 l 第 11 章总结要点，展望未来 《 Edge- 价值驱动的数字化转型》 目录 第 9 章、自治团队与协作决策 第 8 章、轻量级治理 第 1 章、全局视野 第 5 章、价值度量与优先级排序 第 3 章、 EDGE 原则 第 7 章、战略和常规业务整合的投资组合 第 11 章、 EDGE ：探索转型的未来 目标 外环三原则（ 04-06 ） l 基于价值的优先级排序 l 轻量级规划和组织治理 重点回答“我们该如何投资” 内环三原则（ 01-03 ） l 适应性和学习型文化 l 跨职能和协作式决策 着眼于合作及快速适应 06- 轻量级规划和组织治 理 （定期进行商业成效评审） 05- 基于价值的优先级排 序 （增量地进行投资分配） ¥ X ? 基于成效的战略 自治团队 P9

数据智慧和洞见 , 这些数据智慧和洞见能够对企业的日常管理工作和决策过 程 提供定量化的精准支持。 除了身体能力 , 机械性、 可重复的知识性脑力劳 动 , 甚至较为复杂的分析工作 , 都有可能被智能机器取代。 未来 , 大数据和人工智能将会广泛运用到企业管理中 , 利用大量实时沉淀的 数 据进行快速而精准的智能化决策。 · 由谷歌旗下 DeepMind 公司开发的阿尔法狗 是企业想成为一个什么组织 , 领导者和管理层必须 员工更有针对性地工作 , 用实时动态反馈来管理、 监督和考核员工的工 作表现。 权力：共享 多样化关系的特点 . 让渡权力 : 将决策权、 分配权、 用人权等管理者最主要的三大权力全 部 企业与员工之间的相互赋能和员工之间的相互赋能。 让渡出去。 黏合剂。 构 构建 多样化关系 . 共享隐性知识最为有效的途径之一便是知识拥有者的流动 . 管理者必须灵活运用跨越传统界限和边界的网络 , 有能力与各种各样的创新者打交道 , 建立起多样性的团队 和高效的伙伴关系 管理者为企业和组织指明前进的方向并果敢做出决策 管理者需要培养敏捷创新的能力 , 跨界整合资源和协同执行的能力 构建企业 超级用户 体系和品 牌合伙人 体系 意识到付费会员不只是一种用户的筛选和沉淀 , 而是有相对应的清晰功能的界定和价值交付的情感契约

响应外部的变化。 —— 阿里钉钉的负责人 叶军 数字化的核心是决策应变，衡量的标准是变化发生到有效对策的时间，一个组织的数字化转型目标是决策权向前线人员转移，让离 客户更近的人调配资源，而要完成决策权的前移，那么就需要建立能够支撑实时感知变化、实时分析变化、实时制定最优决策并能 将决策自动执行的数字化平台。 ——IBM 商业价值研究院 数字化由四件事构成： 数字化由四件事构成： 一是要在线连接人、设备和流程等，要采集节点关键数据后，能够秒级感知发生了什么； 二是实时归因分析，秒级知道为什么会发生这些事； 三是能够通过模型预测会发生什么； 四是能够自动采取应对决策。 —— 汇付天下的董事长兼 CEO 周晔 关于数字化 ★ 得到 App 创始人 罗振宇、著名财经作家 吴晓波、小米科技联合创始人 刘德、 名创优品联合创始人 叶国富等 21 位乘风破浪的数字化先行者隆重推荐。 解 不够系统，往往把数字化转型等同于数字化营销，全面数字化转型的企业少之又少。 《一本书读懂数字化转型》由点到面、循序渐进地揭示了数字化转型的内在逻辑， 并给出数字化转型的实用工具，帮助企业决策者做到数字化转型的“取势、明道、 优术”，真正助力企业实现数字化转型落地，在数字化时代乘风破浪！ “ 取势”：什么是数字化？为什么要数字化转型？ “ 明道”：数字化转型到底改变了什么？数字化转型的本质是什么？

产业全景图谱报告》应运而生，它不仅是一份产业地图，更是一个 认知框架和商业工具。图谱延续了历史的精华，创造性地提出"通感智值"四维模型， 以通信和感知构筑坚实底座，以智能和价值编织无限循环，勾勒出从数据采集、传输、 理解、决策到执行、结算的完整闭环。这个闭环不是线性的流程，而是生生不息的螺 旋上升，每一次循环都在积累经验、优化算法、创造价值。 图谱的核心创新在于其独特的视觉呈现和逻辑架构。通信与感知作为双基座，承载着 能力是可复用的技术模 块，场景是价值创造的具体载体，结算是商业闭环的关键机制。这种方法论贯穿图谱 始终，使其不仅具有理论高度，更具备实践指导意义。无论是技术研发者寻找创新方 · 向，还是企业决策者制定发展战略，抑或是投资机构评估产业机会，都能从中找到有 价值的参考。 展望未来，AIoT 产业正站在新的历史起点上。通感融合将开启全新的感知维度，边缘 智能将重塑计算架构，数据要素将成为关键生产力，价值网络将促进多方共赢。这份 展望未来，多模态智能将向着更加自然、更加智能的方向演进。随着脑机接口、量子 传感等前沿技术的成熟，人类将能够感知和理解更加丰富的信息维度。同时，多模态 AI 将不仅局限于感知层面，而是深入到认知、推理、决策等更高层次的智能活动中， 真正实现机器对物理世界的全面理解和智能交互。这将为 AIoT 产业开辟全新的应用空 间，创造前所未有的价值机会。 · 6 洞察 3 确定性网络与垂类 AI 模型

企业集团由若干个人企业法 人组成的联合体，是一群经 济实体，无须进行法人登记 企业集团实行统一管理的原则， 是由成员企业讨论通过的章程 决定的，其管理模式的选择由 内部决策产生 企业集团并不是独立的纳税主体 但要编制合并会计报表，其法律 后果由集团成员企业负连带责任 管理 原则 依据 责任 财务 制度 注册 方式 法律 地位 组织 机构 • 销售网络 分散或初步整合的业务 领域 产业单一型或产业紧密 联系型 若干核心产业围绕型或 产业相关型 经营程度 决策中心 经营单元 业务单元角色 财务管理型 管理模式 / 配置 战略管理型 操作管理型 总部 P1 0 企业集团管理的核心是确立总部与下属公司的责权分工，通过对集团总部的功能定位和职能共享来推 作为充分市场 化运行机构 作为模拟市场 化运行机构 作为公司内部职 能部门 作为公司内 部职能部门 P38 财务主体划分 l 战略规划中心 l 政策制定中心 l 资源协调中心 l 重大决策中心 l 会计核算中心 l 流程管理中心 l 数据价值中心 业务财务 共享财务 战略财务 l 政策执行单元 l 分析预测单元 l 业务监控单元 控制

企业增长地图系统化搭建与优化路径 1 咨询顾问，市场增长战略专家，任科特勒咨询（ KMG ） 中国区管理合伙人，师从菲利普 · 科特勒，为世界 500 强 与创新型公司的管理者提供深度的市场战略决策咨 询服 务。 著有《数字时代的营销战略》《首席增长官：从 CMO 到 CGO 》 等书， 并在 19 家中外商学院教授市场营销课 程。 云 科特勒咨询集团（ KMG ） 今天我们看到的热门管理学词汇，与其说是问题导向的举措，不如说 是一种新态势下的升级手段。 n 正如工具理性总是要让渡于价值理性，手段也必须指向目的才具备意 思与意义，“增长”，则成了上述一切举措的根本目的和决策底牌。 n 什么是真正的增长，什么是好的增长，什么是企业家们需要的增长， 对这些问题的回答变得急迫，答案也显得弥足珍贵 “ 增长是一切企业问题解决的入口”，对于企业来说，增长已经越来越成为其应关注的核心问题， 好的增长模式还包括围绕具体业务如何变化，形成不同的增长态势。什么叫作态势？ 态势，是指状态和 形势，是对事物运动的剧烈程度和规律的表述，如动、静、紊乱等 。 好的增长地图，可以告诉企业的 决策层和高管，怎么进，怎么退，进多少，退多少。作为公司的操盘者， 你要知道自己的增 长其 实由如下五根线构成。 “ 增长五线”中的这五根线并不一定是层层递进的 关系，它们之间是可以切换的，可动态调整的，这

、技术及应用系统，结合了 数学、计算机科学、心理学等多学科的理论知识。 人工智能不只是模拟人类的行为或思维，更是一种通过算法和数据分析来解决问 题、优化流程和辅助决策的科学，其核心在于使机器具备一定程度的感知、理解、 推理、学习和决策等能力，实现人机交互，提高计算机的智能化水平。 1. 人工智能的发展历程 随着计算机技术的飞速发展、算法的不断优化、算力的大幅提升，AI逐渐从理论走 向实践，并 人工智能发展历程如图1-1所示。 6 图1-1 人工智能发展历程 （1）知识表示与推理 20世纪60至70年代，专家系统成为AI的研究热点，这些系统通过存储大量的专业知 识和经验来模拟专家的决策过程。IBM的Watson医疗助手是一个著名的专家系统案 例，该系统通过学习大量的医疗文献和病例数据，能够辅助医生进行疾病诊断和治 疗方案制定。在实际应用中，Watson已经成功辅助医生诊断出了多种复杂疾病，并 AI时代的评价更加过程化、多元化 ❍ 过程化评价：AI技术能够通过学习分析等技术手段，实时跟踪和记录学生的学 习过程和学习表现。这种评价方式能够更加客观地反映学生的真实水平和发展潜 力，为教师提供更加准确的教学决策依据。 ❍ 多元化评价：在AI时代，教育评价不再仅依赖于考试成绩。学校通过作品展 示、项目汇报、团队合作等多种方式对学生的综合能力进行评价。这种多元评价方 式能够更加全面地反映学生的综合素质和能力水平，促进学生的全面发展和个性化

同区域，你很难界定它属于哪个行业， 竞 争对手是谁 企业必须打破现有组织架构，否则很难谈边 界融合的事情 构建一个共生系统，合作者互为主体的共生 系统， 这是挑战最大的部分 领导者的新角色：传统领导者角色为决策 - 人际关系 - 信息， 新领导角色为布道者 - 设计 者 - 伙伴 边界融合带来协同效应 打破部门墙 打破外部壁垒 顾客和技术是决定是否跨界的两个 价值观管理实践 外 内 环 稻盛和夫缔造了两家世界 500 强企业，正是因 为他的“敬天爱人”代表的“爱人与利他” 星巴克创始人舒尔茨：一路走来，我们过往做 出的很多关键决策，并不是从经济利益出发， 甚至反其道行之，但正是这些让我们获得巨大 的商业回报 马云：未来经济一定是利他经济，相信别人比 你重要，相信只有别人成功，你才能成功

3- 以客户为中心的数据价值化驱动运营创 新 l 以业务部门、各职能部门、管理者为中 心，通过业务与技术深度融合，利用数 字化平台体系和完备的服务运营体系切 实解决开发、运维、运营、管理和决策 的痛点和难点，提质增效。 l 以集团客户、生态合作伙伴、市场 用户为中心，从商业模式变革和业 务创新角度，精准定位用户的实际 需求，给予良好、完备的产品体验 和服务体验，提升客户忠诚度。

组织结构 设计考虑 的核心问 题 科层结构及作用 科层制弊端 条块分割，部门保护造成 边界限制 层级间信息传递误差带来 执行偏差，影响组织绩效 职权层保护权威，固 化层级与角色 决策权集中，脱离市 场一线 平台化管理的核心是整合 统一性与多样性 平台化管理方式的本质是 赋能与利他 平台化及其 价值 协同实现价值创造 以顾客需求和用户 组织结构重构