" 虫洞 " 和破 局点 整合内部和外部资源 , 全力投入 , 实 现飞跃 让原本在低维空间里冲突的 组织的目标与个体的 目标和需求 在高 维度空间里实现融合 注重赋能、 利他、 共赢和成就的使命感 构建三维空间中的平台化企业 , 连接不同的个体和组织、 使之协同合 作 , 同时建立各种机制 , 促使全局利益 优化 管理机制与心态的创新型升维 , 重新审视与竞争对手的关系 条军规》 《有效管理 5 大兵法》 作 者 企业管理的管控模式进行文化升维 , 以利他之心 , 通过赋能的管理方式 , 自上而下地释放权力 , 让个体发挥更大创造性 , 实现共生共赢的生态 文 化。 余华 人们去理解企业数字化转型的内在要求 , 尤其是业务模式重构、 产业链再 造的平台化打造。 仔细去理解本书 , 可以让管理者拥有新的认知与能力 , 新生代不同于思想和行动受束缚的前辈们 , 他们的思维方 式、价值观和认知发生了翻天覆地的变化 , 主要呈现自 我 价值高于一切、 没有大公司情节、 积极拥抱科技 , 向 往高 科技及互联网产业、 愿意与创业公司共成长等特点。 数字时代管理的四大挑战之四 构建智能化数据能力 灵活的企业层级结构 数字时代企业 大 关键因素 衡量和奖励绩效的新方式 吸引和留住人才的新策略 平台化管理的崛起：管理的无边界延伸

P25 财务共享服务中心产生背景 P26 财务共享服务中心理论基础 P27 共享服务发展趋势 单一功能的 共享服务 多功能的共 享服务 集成的多功 能共享服务 一体化的共 享服务 P28 财务共享服务模式 主要内容 基础性共享服务模式 利用规模化和标准化的服务为企业客户达到降低成本的目标，是一种托管式 的服务模式 共享服务市场化模式 是成熟的财务共享服务中心， 其服务范围覆盖其所服务的全 球分支机构，全球型财务共享 服务中心能够最大限度发挥规 模效应，但实施难度也最大 设置单个或单类业务流程的共 享服务中心，主要任务是提供 基于价值、知识的支持型服务 主要作用：消除重复劳动、提 供专业服务 负责区域内相关或相似业务的 处理。区域型财务共享服务中 服从公司领导的管理 ， 不具有独立性 主要工作是为企业内 部各部门提供服务。 部门相对独立 ，也具 备明确的服务标准 ， 以及计费标准 第二 阶段 第四 阶段 第一 阶段 第三 阶段 作为独立的共 享服务公司 作为充分市场 化运行机构 作为模拟市场 化运行机构 作为公司内部职 能部门 作为公司内 部职能部门 P38 财务主体划分 l 战略规划中心 l 政策制定中心 l

： 效率来自协同 “ 共生”是一种自然界普遍存在的现象，它代表多种的不同 生物之间形成紧密互利关系，物种之间相互依靠，彼此有利 在互联网背景下，我们进入万物互联 / 各自独立的世界，共 生 型组织可以实现不同组织之间的合作 组织具有充分的独立性和自主性，同时组织之间基于协同合 作 进行信息和资源的共享，通过共同激活，共同促进，共同 优化 获得组织任何一方都无法单独实现的高水平发展 的员工，大部分工作由义务的 志愿者完成 n 每篇文章被平均编辑 20 多次 ， 可以轻松捕捉错误并纠正 ，而 《不列颠百科全书》 的错误很 长时候后仍在 n 华为与 18 万员工形成共赢模式， 与全球 182 家运营商开展 5G 测试； n 全场景智慧生态与 150 多家厂商 合作，覆盖 700 多个城市， 211 家世界 500 强企业和 48 家世 链接的关系，全过程价值创造决定了价值链成 员必须是共生协同的关系 组织间的发展模式由单向 、僵化的供应链管理， 向灵活 ，动态的价值网络协同模式转变，构建柔性价值网成为共 识 协同和系统效率最大化 协同管理的关键构成要素 去发现一种能够容纳混乱的形式， 这是艺术家的任 务 PART 03 萨缪尔 . 贝克 特 Q 1. 打破边界 无论是行业边界还是企

新经营假设确定了企业的价值活动 顾客主体视角 企业主体视角 价值活动 主价值链 辅价值链 企业价值活动与顾客、 环境、未来之间的关 系 关注 企业开展经营活动 企业与顾客、环境共 生协同的能力 企业与顾客、环境互 动 保持 依靠 智能制造 数字化供应 链管理 高效响应，创造顾客价值需求 顾客全新的感受 不同以往的效率 行业价值活动 通过 重构 带给 明确认识责任 人浮于事 创造 一种共享价值的管理体 系 激活个体和组织 个体价值与组织价值 激活个体 整合 信任与透明的文化 明确的文化支撑最显著 命运共 同体 激活组 织的关 键 激励创造价值而非考核 绩效指标 构建组织生态网 为每个成员赋能 特征 建立 关注组织生存要素 保持对外部刺激的 敏感性 组织年轻有活力 组织与组织中 价值 员工与组织共享价值 社会契约 心理契约 员工与企业 的三种契约 关系 经济契约 财富分配 权力分享 构建员工与组织 共享价值的平台 需要分享价值 设计的方案 与利益相关者共赢 分享制度实验 四件事 要让组织里的每个员 工看到更优秀的事物 要不断提升员工的认 知水平和认知能力 要有为组织成员描 述愿景的能力 要做好员工期望 管理工作 管理者要做好四件事

現任誠致教育基⾦會董事⻑、台灣⼤學國際企業學系名譽教授， ⼆○⼆⼆年⼗⼆⽉初，在誠致教育與研華文教兩基⾦會共同贊助下， 帶領全台灣最⼤公辦實驗教育聯盟KIST學校的校⻑、主任和國教院研 究員，以及⼤學教授共三⼗多⼈，到美國加州推動PBL專題式學習最 久、最全⾯的Hign Tech High（HTH）學校取經，進⾏五天蹲點式深 度學習，⽬標是帶回PBL精髓，在台灣的中⼩學實踐，從⽽改變教 育。 呂冠緯 均⼀平台教育基⾦會董事⻑暨執⾏⻑，不但⻑期提供台灣中⼩學 ⽣師優質數位學習平台資源，也致⼒於個⼈化學習師資培育，他形容 ChatGPT問世對教育界的影響，相當於氣候變遷議題等級的挑戰，並 非單⼀國家、組織可以解決，需要共識和協作。 林從⼀ 華梵⼤學校⻑，為美國愛荷華⼤學哲學系博⼠，之前擔任成⼤副 校⻑，來到華梵⼤學後，他致⼒於提升學⽣的學習意義感，並認為由 於科技快速發展，孩⼦在⾼中之前學習科技固然重要，但更關鍵的核 的內容，要讓學⽣知道AI會產出錯誤的內容，然後⽤其他⼯具來驗證 與改正，在過程中引導學⽣體會，⾃⼰必須時時⾯對可能錯誤的訊 息，⽇後也就不容易被假消息蒙蔽。如果⼀定要等到AI內容⽣成技術 都能提供正確資訊，才來學習「怎麼與AI共處？」「怎麼利⽤AI教 學？」恐怕是完全來不及。 再來是老師的定位⼤升級。過去我們認為老師的⾓⾊有業師、經 師和⼈師，業師負責基礎知識與實⽤⼯作技能的傳遞，經師就是各領 域知識的⾼層次解讀，如今兩者負責的部分教學已逐漸被科技取代。

数字 化发展没有停止，他将同时兼具转型者和赋能者双重身份， 转型和 赋能将交替发展。 企业数字化转型发展双曲线 4 • IT 架 构 不 灵 活 • 业 务 协 同 共 享 难 度 大 • 能 力 平 台 组 件 缺 失 • 数 据 治 理 和 应 用 不 充 分 • 服 务 运 营 体 系 不 完 善 • 业 案例 • 某大型国企通过建设新一代 技术云平台体系，为集团和 二级板块公司提供智数化转 型的 PaaS 层基础设施，覆盖 企业上下游生态圈的信息、 物流、交易及金融等连接共 享平台， 赋能集团内部和生 态合作伙伴数字化转型发展。 • 某金融公司构建以研运一体 化和运营大数据治理为主的 PaaS 平台体系，对内服务于 各职能部门和事业群，对外 流程贯通。 企业数字化转型发展趋势 2- 业务的解构、协同、开放成为转型焦 点 开放 企 业 通 过 构 建 面 向 用 户 需 求 、 服 务 场 景 的 全 新 业 务 链 ， 共 享 服 务 和 数 据 ， 打 造 开 放 生 态。 协同 企 业 基 于 各 业 务 环 节 解 构 拆 分的 ” 微服务池 “ ，面向用户 场 景 和

级，让用户通过我们的产品更加擅长做他 们希望擅长的事。 5. 验证 试玩结束后，根据用户的反馈，调整、修 正产品的策略。最终，根据“游戏化思维 路线图”制定出不同阶段的战略重点。 2. 共情 共情的意思是，我们的目标得瞄准特定人 群，理解特定人群的需求，与他们建立感 情。 4. 试玩 通过让用户玩来验证这个最小可行性产品。 在这个过程中真实地记录用户试玩产品的 在这个过程中真实地记录用户试玩产品的 体验，不要纠正他们的习惯，任由他们自 由表达。 >2 O 4 埃米 · 乔 · 金在《产品游戏化》里介绍了用游戏的思路做产品的五个步骤，分别是设想、共情、设计、试玩和验证。 让产品像游戏一样有吸引力 5 3 O 1 用户 当用户参与了一个产品的设计，他们对这个产品 的感情则是一个纯粹的消费者无法理解的，这也是未 新零售又称智慧零售，是指运用互联网和物联网技术感知消费习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化 的产品和服务。 新零售实现了新技术和 实体产业的完美融合。 新零售是开放共 享的生态模式。 单边发展的局面。 新零售是全球企业正在 从零售行业的变迁可以看出，零售业的演进就是在不断打造不同的 “ 场”，提高“人找货”和“货找人”的效率。 货 提供什么 场 怎么提供

表5-2选取了一个样本，展示了每日每配件的计划结果。 第一步，我们需要按照特有制造组合将车辆分成几组。大家可以从 表5-3中看到，A组有2辆汽车，都是LE等级，4个汽缸，均为蓝色。这 个例子共分为7组。找出哪些汽车属于同种制造组合很有必要，因为， 如果将这些群组分摊到各个生产日，就可以自动平滑一些配件的生产。 下一步，从最重要优先级别中筛选出最不重要的优先级。优先级要 指定给工厂生产流 一种在管理和产品生命周期内降低成本的技术。 另外一个例子是这样的：日本经济萧条期间，只有3个主要供应商 利润仍在增长，57个供应商利润和收入都有所降低。丰田通过采购部门 内部创造持续改善的晋升机制与之相回应。自主研修小组和供应商共 事，下调薪资，缩减投资，弥补了损失。此外，供应商们能提高长期产 能。所有这些都是以一种非正式的个人化方式进行的。为了阻止这些工 作组搜集到的供应商信息被用于减少成本缩减，供应商生产率提高的结 果就可 是因为危机的具体类型和发生时点有很强的无法预测性。此外，供应链 危机有两种类型。最明显的一种危机类型是，由如火灾或天灾等突发事 件所引发的危机。但是，丰田有时也会对外宣称自己处于危机之中，目 的是触动员工和供应商共树危机意识，从而去研发使企业更具竞争力和 战略优势的新科技。这种情形与肯尼迪总统在1960年宣布美国将在10年 内送人类登月有着异曲同工之妙。丰田普锐斯车型的开发就是战略危机 的结果之一。 危机管理流程通常包括以下几个步骤：

腾讯 小米 88 数字化让企业边界不 断被打破，未来的超级价值公司都是生态系统， 生态型企业都是 通过六大生 态要素（客户资产、品牌价值、渠道、源技术创新 、人力资源、生产制造） 进行共 享与 重构而成。 生 态型 战略完全可以是一个描述性或者前瞻性的战略，但要实现这个战略，必须有 切 实的解决方案。 六大生态要素及其布局规律 回答了“什么是生态型战略” 和“什么是好

制作一个科学AI Agent 针对科学教育，特别是科学学科会涉及不同领域的科学知识，如光学，力学等。在 一节科学课上，学生提出的问题也是不同的，教师需要制作一个细分知识领域的AI Agent，达到一种人机共育的效果。科学AI Agent可以解决下列问题： ❍ 回答科学问题：科学AI Agent可以理解和回答学生关于科学学科的具体问题， 提供准确的解释和详细的概念解析。 ❍ 生成教学内容：基于不同科学知识，科学AI