数字化转型势不可当 2 7 数字化时代的领导力 术 商业模式 3 目录 8 数字化时代的组织 和人才 制定数字化转型战略 4 9 数字化时代的管理和企业 0.54 生命科学 自然资源 旅游 能源 ● 要想了解数字技术对企业的影响，更多要从微观层面考察数字技术对公司运营的各大职能的影响，包括商业模式、战略、产品、服 务、营销、渠道、组织、人才、运营、管理等。数字技术对企业的影响是全方位的， 因此也需要有系统思维，否则就会“只见树木，不 见森 林 ”。 价值获取则涉及公司的财务体系和资本模式，包括公司的收 益、成本、债务或者股权等。 益、成本、债务或者股权等。 所谓系统思考，就是要把企业 当作一个价值创造、价值传递、价 值支持和价值获取的系统。这四大 价值模块覆盖了企业绝大多数经营 行为。 价值创造 价值传递 价值支持包括组织、人才、经营、管理、领导力等要素，这 是公司的中后台系统。 价值创造涉及产品和服务，这是企业与消费者建立联系的桥 梁，也是最能体现公司实力的载体。 价值传递涉及营销和渠道，主要是让客户知晓产品和服务，

者深入了解AI在教育中的应用，共同把握这场技术革命的脉搏。 本书内容 本书分为两大部分： ❍ 理念与趋势：首先，从数字化技术的发展和其对教育的影响开始，剖析AI浪潮 对知识与学习提出的全新要求；接着，探讨AI时代下人才需要具备的核心能力， 包括批判性思维、创造性解决问题的能力、数字素养、人机协作能力、自主学习 和终身学习能力；同时，分析AI时代教师职业发展的新方向，为教育工作者提供 前瞻性的职业思考。 ❍ 技术 2024年9月 3 Part 1 第一部分 理念与趋势 本部分首先概述数字化技术的发展及其对教育教学形式的影响，特别强调AI大发 展时代下对“知”与“识”的新要求；接着详细分析AI时代所需人才的关键能 力，包括批判性思维、创造性解决问题的能力、数字素养、人机协作能力、自主 学习与终身学习能力等，并探讨AI时代教师的职业要求和发展路径。 4 Chapter 1 第1章 数字化背景下的教育发展 要的问题。在信息过载的时代背景下，我们需要更加智能和高效的方法来管理与利 用知识资源。 其次，AI技术的广泛应用对教育领域提出了新的要求。传统的教育方式和内容需要 与时俱进地进行改革创新，以适应新时代下人才培养的需求。这包括教育理念的更 新、教学方法的改进以及教育资源的优化配置等方面。如图1-10所示，AI时代的教 育理念、教育方法需要同步革新。 18 图1-10 AI时代的教育理念、教育方法需要同步革新

科学管理倡导用“精神革命”的方式，雇主和雇员是利益一致，而不是根本对立； 劳资双方共同推进，变对抗 / 怀疑为信任 / 合作，共同贡献于“劳动生产率的提升” 只有劳动生产率提升了，雇主才能获得低成本，工人才能获得高工资 共同把蛋糕做大，雇主和雇员应该把对利润分配的关注，转移到增加总体利润的视角上来 分工和劳动效率最大化 泰勒认为： 劳动效率最大化的手段就是分 工 泰勒的科学管理 “ 权利赋予职位而非人”，对当时“个 任正非： “华为 2018 财年， 18 万员工的人均年收入可 达 110 万元” “ 企业发展主要牵引力是 机 会、人才、技术、产品， 这 四种力量相互作用，机 会牵 引人才，人才牵引技 术，技 术牵引产品，产品 牵引更 多的机会” 梅奥深刻认识到人与组织的密切联系 ， 强调人存在于组织环境 ， 而非社会环 境 是契约设计 信任缺失 契约 缔结 京东在构建伙伴生态时，实施“无界管理”，提出“无界人才”“无界组织”“无界工作”等概念， 通过各种 制度契约安排，力图搭建“竹林共生”的人才生态平台、组织价值网络 每一个伙伴都能明晰自己的定位，又能获得及时的人力支持，同时使得各主体彼此之间信任度增加， 更乐意进行价值分享及协同合作

• 生产 • 总部组织机构管理 • 研发 • 人才培养 • 营销 • 采购 / 物流 • 营销 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 财务 / 资产 • 集团规划 /SBU 战 略 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 财务 / 资产 • 集团规划 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 04 01 按省设立 P47 相对距离因素 离总部的距离 离主要业务单元的距离 经营成本因素 劳动力成本 办公地点成本 公共事业之处 劳动力因素 现有的人力资源 外语人才 院校与毕业生数量 共享中心人才数量 基础设施因素 办公场可用性 / 可扩展 性 交通便捷程度 外包园区位置 时区兼容性 税收成本 IS 采购成本 教育与培训成本 外籍员工政策 通讯网络状况 外部服务商的充足性

段不同 l 企业数字化是信息化发展的全新阶段， 是指企业与数字技术全面融合，提升效率的经济转型过程，即利用数字化云平台能力，支撑企业各要素、 各环节高效协同、智能创新，推动技术、业务、人才、资本等要素资源优化配置，通过数据价值化驱动业务流程、模式创新，从而提高企业经济 效益。 l “ 企业数字化转型发展双曲线”可以清晰描绘现阶段数字原生程度不同的企业数字化发展阶段，为我们围绕转型者和赋能者开展标准研究奠定了理 + 容器化架构， 对原有的 SAP 人力资源套装软件进行拆分， 实现除人力核心、薪酬模块 外，其他业务模块剥离重构， 搭建覆盖招聘、绩效、员工 关系、人才发展等模块在内 的数字化人力资源平台。 • 某大型集团央企，在其数字 化转型过程中，对其 9 大业 务板块的 97 条关键业务流程 进行梳理规范，重构设置

往高 科技及互联网产业、 愿意与创业公司共成长等特点。 数字时代管理的四大挑战之四 构建智能化数据能力 灵活的企业层级结构 数字时代企业 大 关键因素 衡量和奖励绩效的新方式 吸引和留住人才的新策略 平台化管理的崛起：管理的无边界延伸 的扩大将不是这个时代的认知可以想象的 , 因此相应的企业组织结构、 领导能力、 关系对待、激励机制、 文化组成等 , 都需要重新 思 平台化转型需要建立平台化管理模式 构建生态领导力的四个要素 1 2 3 4 平台化企业能力特点——自下而上的创业精神 帮助前端员工掌握和处理更多信息 并给予他们自主决策的权利 地做出反应 转移 资源和信息集成，灵活机动， 放手人才各自为政 平台化企业能力特点——快速迭代的变革管理能力 企业根据环境变化和自身发展 状况，对组织变革进行修正， 对内部流程进行梳理，将成为 企业发展的新常态 数字技术降低企业的试错成 · 在物色、提拔高层负责人的时 候 , 要挑选具有利他精神与行为特征的 . 选择与文化变革目标相契合的领导者 , 领 人才 , 避免掉将个人利益置于企 业 导者应在组织的各个层级推动企业文化变 整体利益之上的人 作用革 , 创造出新的组织气氛 , 从而发挥催化 03

3% 或 5% ， 消费者是感觉不到的，所以必须成倍提升用户 体验。 n 什么叫大机会？大机会是这个风口的潜在市场 规模，它决定了你能否吸引人才、资源和资本。 n 当你发现了一个能成倍提升用户体验的 好机会，可以说是有了“天时”， n 但是爆发线的出现还要有一个必要的推 手，就是“地利”：技术加持的供给侧 长也就停止了。在本质上，这是因为这些企业没 有提高行业效率，甚至造成效率的下降 n 在爆发性增长中，“快”极为重要，它意味着压 倒 性的兵力投入。 一个大风口，往往是被一群创 新人才追逐的，谁拥有更多资源，能够更先占领 市场，谁就有决胜权。 n 增长性爆发中资本的加持尤为重要，这在滴滴和 快的之战中表现得尤其明显。 n 所谓爆发，就是不要均衡分布力量，而要集中打

造业，通过设备数据分析实现预测性维护，降低非计划停机时间 30%以上；在零售业， 构建了智能推荐系统，提升转化率 20%以上。羚数智能还积极推动数据智能技术的普 及，通过开源社区贡献和技术培训，培养数据智能人才。通过让数据智能变得更简单、 更普惠，羚数智能正在帮助更多企业释放数据价值，实现智能化转型。 智元机器人 智元机器人作为通用人形机器人领域的新锐力量，致力于打造能够在人类生活和工作 环境中自 家物联网企业。中心还设立了物联网产业基金，为创新企业提供资金支持。 在产业服务方面，中心定期举办物联网博览会、技术论坛、供需对接会等活动，促进 产业链上下游的交流合作；建立了物联网人才培训基地，与高校合作培养物联网专业 人才；打造了物联网应用示范项目库，推广成功的应用案例。通过搭建开放的创新平 台，无锡物联网创新促进中心正在加速物联网技术的产业化进程，将创新成果转化为 实实在在的经济价值。 中国移动 出台了一系列创新性政策措施。 在产业规划方面，无锡制定了清晰的发展路线图，明确了不同阶段的发展目标和重点 任务。在空间布局上，形成了以无锡国家高新区为核心，各区县特色发展的格局。在 政策支持上，从资金扶持、人才引进、创新激励、市场培育等多个维度构建了完整的 政策体系。 特别值得一提的是，无锡在产业统计和监测方面走在全国前列。通过建立物联网产业 统计体系，定期发布产业发展报告，为企业决策和政策制定提供了重要依据。这种基

运而生。现在到了中国企业应该深思熟虑，拿出“真本事”的时候了我们 需要拥有自己可以牢牢把握的“优势”。中国企业联合会从2007年开始在 全国开展“注册供应链管理师”培训，旨在培养一批深谙国情的同时兼具 国际视野的供应链管理专业人才，希望他们能够在为中国企业节约成本 的同时，潜心研究国内企业现状和国际先进经验，为企业能够真正拥有 核心竞争力进一臂之力。丰田公司几十年的管理历程应该是每个供应链 管理和学习者的典范，它们采用的由需求和订单驱动的生产管理方式使 洞察力。渡 边提到了保持公司长期健康发展的三大要素，即提高产品质量、不断降 低成本和培养人才。他明确提到：“我们必须在供应链的每一个阶段都 建立起更为牢固的基础。” 读者在这里可能会停下来思考这些原则可能会使得丰田陷入一种相 对独立的状态，和客户的关系会降低。渡边补充道，目前我们关注新产 品、新技术和人才，其实这些都对提高质量起到了一定的作用。因此， 其实我们已经对优先排序做出了明确的表态。我们在前面的章节中也已 而且有些矛盾。因为 具有能迅速解决问题能力的人，似乎未必谦虚也未必愿意倾听和学习。 该系统通过丰田内部和合作伙伴和供应商的扩展人际网络，帮助他 们挑战自我，并不断提高，目的就是培养企业所需的优秀人才和团队， 使他们能遵循企业理念并深刻理解企业的系统。丰田使用了诸多方法来 帮助其供应商理解并采用丰田方式（参见第7章）。在两篇有趣的文章 中，沃德、泰勋和其他人描述了丰田与不同供应商之间不同层次的关