价值共生 数字化时代的组织管理 【读书笔记】 “ 新的陌生时代已经明确到来， 而我们曾经很熟悉的现代世界 已经成为与现实无关的过往 。” —— 彼得 · 德鲁 克 术 ， 不在于产品 ， 不在于市场 ， 而在于 如 何解决组织的问题 ， 因为强个体才是所 有 能深刻理解数字化转型的困难 ， 不在于 技 变化中最不可知的力量 ， 才是创造价值 的 只有清晰理解数字化时代的变化 ， 生存方式 共生改变了 发展方式 当下改变了 价值方式 01 数字化及其对组织的影响 02 新个体 03 新组织 04 新价值 05 新知识 目 录 contents PART 01 数字化及其对组织的影响 第一章 数字化的本质 第二章 重新定义组织管理 n n n n 2017 年数字化指数调查显示： 88% 的中国企业明确将数字化融入企业战略 影响 数据特定价 值 从供应转向协同共生 从产品转向数据 从顾客转向用户 洞察 包容 商业活动变化 融合更多需求 连接与共享不断 改变： n 人类生活方式 n 组织运营模式 数字化时代 n 动态是根本特征 n 迭代与优化是基 本形态 n 集合智慧是解决 之道 认知二：连接比拥有更重要 连接比拥有更重要 命运共同体 可信 度 安全

数字化时代组织效率的本质 协 同 协同组织内外 ， 以系统效率共创价值 “ 如何将工人效率提高”，第一次工业革命的重大现实问题，“分工” “ 如何使人的效率最大化”，人际关系与人力资本理论 五个要素和 14 条原则，以及科层制结构（金字塔） 泰勒 科学管理 韦伯 / 法约尔 行政组织管理 福列特 人力资源管理 为什么是协同管理？ 这些管理大师在不同时代， 强个体出现，组织与个体的关系改变 2 、 强链接关系，影响组织绩效的因素由内部转向外部 3 、 技术创新与技术普及的加快， 驾驭不确定性成为组织管理的核心 4 、 组织不再具有“稳态” 结构 5 、 “ 共生”成为未来企业组织发展的进化路径 （陈春花老师另一本书《共生》 ） “ 共生” 时代，组织获得系统整体效率成为关键，协同管理， 可以让系统整体效率最大化 今天的组织管理 5 组织内协同 6 组织外协同 7 协同价值取向及其塑造 8 管理层的反应及其对员工的影 响 1 观点与判断 2 效率及其认知 3 企业边界 4 基于契约的信 任 — — CONTENTS 9 培养卓有成效的协同管理行 为 观点与判断 我们无法逃避时代的颠覆 动荡时代最大的危险不是动荡本身， 而是仍然用过去的逻辑做

今年是上海合作组织成立第24年，秉持着“互信、互利、平等、协商、 尊重多样文明、谋求共同发展”的上海精神，上海合作组织不断发展壮大， 如今成员国已达10个，在全球政治经济版图中占据重要地位。 在数字经济蓬勃发展的当下，数字技术已成为推动各国经济增长、社会 进步的关键力量。上海合作组织各国虽资源禀赋各异、发展阶段不同，但在 数字化转型的道路上都有着强烈的需求与愿景。2022年9月16日，中国国家 国国家 主席习近平参加上海合作组织成员国元首理事会第二十二次会议并发表重要 讲话，提出“建立中国-上海合作组织大数据合作中心，打造共同发展的新 引擎”。 在此背景下，中国信息通信研究院凭借在数字技术领域的深厚积淀，在 中国工业和信息化部指导下积极落实中国—上海合作组织大数据合作中心工 作。合作中心为进一步发挥国际交流桥梁作用，面向国内外广泛征集优秀项 目，最终评选出五十项成果，形成创新、实用的《中国-上海合作组织数字 目，最终评选出五十项成果，形成创新、实用的《中国-上海合作组织数字 技术工具箱（2025）》。工具箱涵盖数字基础设施、数字技术方案、数字 赋能应用三大板块，力求全面展现各国在数字技术领域的实践智慧，推动上 海合作组织数字合作从技术互补走向生态共建。 本工具箱案例将展示于中国-上海合作组织大数据合作中心官方网站 https://www.scobdc.org.cn/，如您对内容有任何意见建议请联系： scobdc@caict

.......1 5 模型综述 .............................................................................2 组织成熟度阶段 ...................................................................2 能力评价指标体系 .............. .........................34 T/CAICI XXXX—XXXX II 11 组织管理能力类 .....................................................................36 组织机制 ....................................................... ...............67 评分方法 .......................................................................67 组织成熟度阶段判定 .............................................................68 参 考 文 献 .................

【读书笔记】 NEW MANAGEMENT IN DIGITAL ERA 平台化管理 数 字 时 代 企 业 转 型 升 维 之 道 无论是寻求战略转型、 商业模式创新和组织变革的企业家 , 还是寻求思维突 破、 管理升级、 专业提升和自我实现的职业经理人 , 抑或寻求潜能激发、 自我迭 代 和持续创新的新生一代 , 《平台化管理》 期望带给广大读者数字时代平台化企 由于操作 机器人的广泛运用 , 大量低端劳动力被自动化算法取代。 每天不分昼夜地 24 小时工作 , 每小时能够运送多达 12000 件左右的货物。 为什么读它？ 组织微粒化 组织 " 微粒化 " 将臃肿的大组织微粒化分解成单个个体 , 小前端探知市场脉络 , 新业务聚合新团队 , 可迅速 复 制和大规模扩张 , 完成 " 裂变 " 在高维度预测整个商业社会发展的大方向 寻找跃迁的 " 虫洞 " 和破 局点 整合内部和外部资源 , 全力投入 , 实 现飞跃 让原本在低维空间里冲突的 组织的目标与个体的 目标和需求 在高 维度空间里实现融合 注重赋能、 利他、 共赢和成就的使命感 构建三维空间中的平台化企业 , 连接不同的个体和组织、 使之协同合 作 , 同时建立各种机制 , 促使全局利益 优化 管理机制与心态的创新型升维 , 重新审视与竞争对手的关系

数字化转型的核心概念是度量与优化，数字化意味着可度量，有度量就能够改进优化。 —— 腾讯高级执行副总裁 汤道生 数字化的作用是帮助企业和组织更敏捷的进行调整，以响应外部的变化。 —— 阿里钉钉的负责人 叶军 数字化的核心是决策应变，衡量的标准是变化发生到有效对策的时间，一个组织的数字化转型目标是决策权向前线人员转移，让离 客户更近的人调配资源，而要完成决策权的前移，那么就需要建立能够 比例 生产设备 基本实现 数字化的 企业比例 生产设备 基本联网 的企业比 例 生产制造 研发设计 市场营销 供应链管理 消费者 制造商 1 数字化转型战略 核心业务数字化 组织与协作数字化 数字化基础设施 5 市场 表现 场： 渠道与零售终 端 道 术 本 货： 研发生产与供 数字化转型势不可当 2 7 数字化时代的领导力 术 商业模式 3 目录 8 数字化时代的组织 和人才 制定数字化转型战略 4 9 数字化时代的管理和企业

填补了数字化战略与价值交付之间必不可少的一环。转型 需要持续创新，而这又需要一种敢于挑战现状的先锋文化。 P2 《 Edge- 价值驱动的数字化转型》简介 建立一个能够快速适应并蓬勃发展的组织 清除不必要的治理流程、过时的“指挥与控制”领 导方法和迟缓的预算 / 规划周期 在重要、快速响应的情况下改善协作 根据愿景和目标不断优化投资分配与监管 面对市场的不确定性， EDGE 强调使用实用性思维，建立 章描述 EDGE 原则如何影响工作及相 互协同 l 第 4 章回答“我们应该如何投资”这个问题 l 第 5 章主题是精益价值树（ LVT ）与成功 的度量（ MoS ） l 第 6 章涵盖组织与价值交付保持一致方法 l 第 7 章描述如何构建待办列表，及进行优 先级排序 l 第 8 章描述治理与价值交付的竞争需求间 的平衡方法 l 第 9 章解决“我们应该如何合作？ℽ l ThoughtWorks 中国公司资深团队翻译 涵 盖一整套简单、实用的指导原则，帮助企 业 厘清转型 作者： David Robinson ThoughtWorks 公司的首席顾问，响 应性组织解决方案的全球领导者。他 在信息技术领域有 30 多年的领导经验， 曾为推动全球金融服务、交通、物流、 零售和娱乐数字化转型的大型企业提 供咨询服务 《 Edge- 价值驱动的数字化转型》作者简介

企业管理者视角：行业竞争表现出新的发展型态，可能一家企业，明天会被行业外的公司所击败，这 导致企业领导人的最大担忧：不知道自己的竞争对手是谁。例如互联网金融的出现，改变了传统金融 行业的产品、组织。 行业发展视角：媒体、零售、交通、医疗、公共事业、教育、政府等行业都在经历深刻的变革，工 业、电力能源等行业，也已经开始。 政府治理视角：在城市泛在感知基础上，推动“三融五跨”的数据共享，实现更精细化的网格治理。 数字化的意义，是一个大话题，值得规划者深入思考。只有清晰全面的了解这些数字化意义，才能够正确的理解数字化 转型，从而指导组织与企业，在重新审视本单位价值链构成时，明确在哪些环节进行数字化转型。 什么是 数字化转型 前一章节已经讨论了数字化转型的原因，可对数 字化转型具体是什么，仍然存在很多不同认识。 本章节试图帮助企业和组织更清晰的认知，到底 什么是数字化转型。 数字化技术改变了什么 改变了人与物、人与人、物与物之间的连接。 根据数字化时代的特征，以数字化技术为基础，构建和 物理世界对应的数字世界；并以数据为核心，人工智能 为手段，云化服务为形式，企业组织制度流程优化重构 和人才文化为保障，实现在数字化技术支撑下的组织业 务创新发展。 数字化转型内涵 数字化转型的本质 所谓转型是弥补现状与预期状态的差距，本质是借助数字化技术，促进企业与组织能够在变革的数字化世界中创造更大 的价值，实现更强健的生命力。 数字化转型和传统信息化的主要区别

倍，从后进单位跃升为行业标杆。 作为这一历程的参与者、亲历者，我深切感受到锦华成功的核心在于把握住了转型升级的关键，首 先是“空杯心态”的勇气，全盘接纳先进管理体系；其次是“铁三角”领导团队的担当，将精益理 念转化为组织共识；最重要的是“持续改进”的坚持，使精益管理从工具方法升华为企业文化。 特别值得称道的是，锦华创造性地将党建与精益管理深度融合，这既体现了中国特色的管理智慧， 也展现了企业在借鉴国际经验时的创新思维。当我们看到员工在 持续涌现，看到管理层主动寻求更深层次优化时，我们确信精益思维已经在这家企业生根发芽、开 花结果。 当前，中国制造业正处于从“制造”向“智造”转型的关键时期，锦华的经验证明，数字化转型不 仅需要技术升级，更需要管理变革和组织能力建设作为支撑。这个案例的价值，不仅在于其取得的 量化成果，更在于它展示了一条可复制、可持续的转型升级路径。 霍尼韦尔愿将这样的成功经验分享给更多中国企业。让我们以卓越运营为基石，以持续创新为动力， 下企业面临的共同困境：成本持续攀升与产品价格 难以突破的矛盾，管理流程复杂化与运营效率停滞的悖论，员工动能衰减与创新活力匮乏的循环。 六年前的浙江锦华新材料，正是这些痛点的缩影――管理基础薄弱、组织架构紊乱、干部队伍冗余， 而一起重大安全事故更让我们彻底跌入发展谷底。 在生死存亡的转折点上，我们选择拥抱变革，与霍尼韦尔携手开启卓越运营征程。回顾初期，面对“精 益管理是否纸上谈兵”的质疑、