目 录 推荐序一 推荐序二 推荐序三 引言 第1章 丰田的学习法则和v4L架构 第2章 供应链综述 第3章 混合规划 第4章 销售与运营计划 第5章 生产计划和运营 第6章 零部件订购 第7章 供应商管理 第8章 物流 第9章 经销商和需求满足 第10章 危机管理 第11章 供应链管理中的丰田模式 第12章 如何在非汽车行业的供应链管理中应用丰田模式的原则 第13章 啤酒游戏和丰田供应链 第14章 等都得以发展。 它们共同构筑了丰田大获成功的基础支柱。 丰田模式和丰田生产体系仅是基础支柱而已，丰田成功的另一具体 奥秘是它驾驭供应链的模式。丰田模式和丰田生产体系已经成为其以供 应链准则管理供应商、经销商和制造商的组成部分。基于这些准则，丰 田公司协调整个供应链的计划，取得了良好的执行效果。卓越的供应链 管理是丰田公司实现一流运营效率的最终途径。 看到这本由两位学术界领军人物和一位经验丰富的丰田公司经理撰 生产体系的书，仅是学习丰田经营效率和创新模式的起点，而有了眼前 的这本书才真正使整个研究版图完整。 作为版图的核心，丰田生产体系主要讲述了丰田如何管理工厂。而 供应链管理则要广泛得多，它统合了丰田的供应商，甚至供应商的供应 商、分销渠道、经销商，并最终刺激着消费者。协调、计划与控制如此 广阔的网络，工作十分艰巨。本书很好地描述了丰田如何安排供应链的 空间、产品和时间这三个维度，还告诉我们丰田如何设计与运营供应

道德的采购和稳健的风险管理比眼前的财务收益更重要，采购职能得到重新调整以匹配组织的 战略需要。 供应链弹性与监管要求：随着监管审查的加强，企 业方针必须从以合规为导向转向主动风险管理和问 责制。透明度和供应商审计变得至关重要，这就要 求企业实施能够确保合规并增进与监管机构、消费者 和投资者之间信任的系统。 全球化与本地化：贸易壁垒和日益高涨的保护主义正在 挑战传统的全球供应链。随着企业寻求供应链安全而非 一样面临如此剧烈的变化。随着人工智能工具日益成熟并承担更复杂的角色，传统的采购运营模式将会过 时。问题不在于采购是否会发生变革，而在于如何拥抱这一变革并释放价值。 现今的采购职能历来都是通过熟练掌控供应商管理、成本优化和风险缓解，来实现成功运营。采购运营模式 依赖于人类专业知识，往往会面临效率低下、数据分散和劳动密集型流程等方面的挑战。人工智能提供了令 人信服的解决方案，为专注于战略性、高价值活动创造了更多机会。 年，大多数企业将处在辅助阶段。在这一阶段，人工智能工具充当“助手”的角色，自动执行低价值任务 并提供见解，帮助采购团队作出更明智的决策。如今，人工智能已嵌入寻源到付款 (S2P) 平台中，提供支出预 测、供应商折扣、欺诈检测和合同起草工具等功能。然而，核心决策仍是由人工完成。 在现阶段，采购团队的规模和结构不会受到重大影响。人工智能仅限于增强人的能力、提高生产力，并帮助团 队实现渐进的成本节约和效率提

们的安全防线提出了前所未有的挑战。 首先，信用风险的“链式传导”与“风险共振”现象愈发突出。 传统信贷 风险多集中于单一借款人，而供应链金融的风险则天然具有网络化特征。链条上 的任何一个节点——哪怕是看似微不足道的末端供应商——出现经营困境或信 用违约，其风险都可能沿着紧密的交易关系链迅速传导，如同多米诺骨牌般引发 连锁反应，甚至最终冲击核心企业的稳定。在行业下行周期，这种风险传导更易 升级为“风险共振”，即全行 业链与供应链交易环节的综合性金融解决方案。它超越了传统信贷对单一企业法 人主体的信用评估模式，转而将整个供应链视为一个整体，通过系统性地整合与 优化商流、物流、资金流、信息流和合同流，围绕供应链中的核心企业及其上下 游的供应商、制造商、分销商、零售商等众多企业，提供结构化的融资安排与金 融服务。 其本质在于，金融机构不再孤立地看待融资主体的财务报表和抵押物，而是 深入到产业生态中，以真实的、连续的、可验证的交易背景为基础，将核心企业 （二）特点 1.依托核心企业信用 核心企业通常是产业链的主导者，拥有较高的市场地位、稳定的经营现金流 和良好的信用记录。传统的供应链金融模式巧妙地利用核心企业的信用作为增信 手段，为其上下游的供应商、经销商等提供融资支持。这种“信用捆绑”机制， 使得原本可能因自身规模小、财务不透明、缺乏合格抵押物而难以获得融资的中 小微企业，能够借助核心企业的“信用背书”顺利获得资金。这不仅极大地降低

耗时2-3天，业务体感 “出问题找不到人”。 财务对账依靠手工勾单、 跨部门来回，对账周期 15天以上，逾期款风 险高，业务体感“月结 永远拖”。 下单在微信群、邮件反 复确认，供应商送货依 靠微信，业务体感“漏 单常有” 01 03 04 02 建设框架：轻底座 + 重场景 + 强闭环 预算有限，不适合大数据中台，唯一解是让机器跑80%，人做20%决策。 数据源整合 自建SRM系统（帆软简道云） 覆盖供应商注册、询报价、 订单、收发货、对账等全流 程，打破信息孤岛。 帆软整体应用框架:业务系统+BI数据分析 主数据管理 产品电子档案 简道云供应商管理模块（一期） 采购订单管理 仓库收货确认 财务对账单 扣款处罚管理 扣减计划推送 采购订单变更 仓库负责人推送 退货订单管理 供应商送货预约 供应商发票管理 非产品物料领用 经销商绩效管理  利用简道云覆盖 供应商管理核心 场景，实现管理 全面线上化  通过简道云串联 现有核心业务系 统，完善业务流 建设  完成企业级数据 分析平台，指导 业务决策 简道云质量管理协同模块（二期） 包材异常检验 成品内控标准 成品COA台账 包材测试汇总 成品异常检验 产品分装规范 气味异常检验 成品理化指标台账 供应商管理模块（三期待建） 供应商开发 询报价管理 资质管理

境感知、路径规划等的认知水平 逐渐趋近于真实驾驶场景。 行业级智能驾驶智算数据平台旨在为行业内整车企业、智驾供应商、研究机 构及高校等主体的智能驾驶模型开发和应用提供基础数据、算力和算法服务，并 智能驾驶智算数据平台发展研究报告 2 协调上述单位及相关数据算力供应商开展智能驾驶研发基础资源的汇聚和流通。 1.2 行业级智能驾驶智算数据平台预期功能 行业级智能驾驶智算数据平 Catena-X 是欧盟数据战略框架下德国主导的汽车行业共享数据生态系统，旨 在创建一个开放的、协作的数据生态系统，以促进整个汽车价值链上的数据共享 和合作。成员覆盖汽车制造商、材料与零部件供应商、数字基础设施运营商、公 共研究机构等。该项目开发了行业级数据共享平台，制定了数据标准与规则。 Catena-X 基于 GAIA-X 和 IDSA 的欧洲原则，致力于解决汽车行业中的挑 战， 资源；后者以算力芯片和 AI 架构制造和开发商的身份介入智能驾驶领域开展系 统研发，提供计算平台、系统框架、仿真生成等多种智能驾驶基础功能服务，并 与奔驰等企业达成合作，竞争优势显著。除此之外，其他国外智驾供应商相对于 国内企业，其主要优势仍然在于算力资源获取上，数据方面从公开信息上来看并 未具有显著优势，算法层面也未有突出领先优势。行业合力方面，GAIA-X 和 Catena-X 等项目为智能驾驶领

缩略语viii 执行摘要 数字技术提升生产力。 20 22 有效的管理实践促进及时交付24 通过有效的财务管理提升认证质量 连接性是企业发展的重要关键。 10 12 通过广告与客户建立联系 14 合作提升供应商信息和韧性。 数据 箱子1：针对中小企业政府的政策 3 图1中小企业竞争力矩阵 4 图2 查德调查省份 第五图 调查中参与企业的特征 第七图 互联网接入质量低、成本高导致大多数企业无法上网。 第11图5：在线广告的公司对客户有更准确的信息 图14：合作提高了对供应商的了解和获取渠道。 15 图7 数字技术提升生产效率并降低运营成本 图21：良好的管理实践提高了及时的交货。 23 图9 良好的财务管理可以促进认证 图25 良好的技能匹配提升生产效率和财务管理 31 术在强化中小企业为竞争、连接和随时间变革所需许多 业务基础方面所起的核心作用。 企业拥有更大、多元化的供应商网络对冲击的抵抗力较 低，且在面对市场条件不可预测的变化时往往更具灵活 性。研究发现，更高的合作程度在帮助企业构建更强大 的供应商网络方面也具有影响力。与彼此广泛合作的中 非企业相比，那些合作较少的公司有四个或更多供应商 的可能性高出32个百分点（62% 对 30%）。 收集自访谈的数据是基于ITC的分析框架进行分析，以评

IBM发布的《2024年数据泄露成本报 告》显示2024年全球数据泄露平均 成本创下历史新高，其中中小企业广 泛使用的公有云是泄露成本最高的环 境。主要原因包括中小企业无法合理 识别和选择合适的网络安全解决方案 和供应商，同时缺乏适当的风险评估 和管理实践体系。 386 392 386 424 435 445 488 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2018-202 便选择、通过平台特 色模式降低利率、提供定制化金融产品、支持快速审批和放款等，在满足企业资金需求的同时，降低了融资成本、提升了融资效率。 ——提供网络安全供应商管理和网络安全人才培育服务 2.2 中小企业数字化转型的公共服务诉求 供应商筛选和管理 · 筛选资质完善、能力优秀、优质性价比的网络安全托管服务提供商 · 联动企业数字化诊断结果，提供网络安全托管服务提供商推介服务 1 网络安全人才培育 托管服务提供商正成为中小企业提升其IT资源和网络防御能力的关键生命线，据统计，约94%的中小企业现在使用例如华为、阿里、奇安信、深信服等托管服务提供商 的服务和产品。因此公共服务平台可以充分发挥供应商筛选和管理作用，联动企业数字化诊断结果，帮助企业寻找资质完善、能力优秀、优质性价比、适合于企业当前 现状的网络安全托管服务提供商，同时提供网络安全方面培训课程和资源，加强企业网络安全的防护能力。

主流汽车制造商正积极利用其链主地位，推动上游供应商协同减碳。如图表 5 所示，供应链减排成为企业共同关 注的领域，针对供应链或范围三制定了具体的减排目标。这些减排行动主要体现在激励和筛选供应商，与低碳供 应商建立稳固的合作关系。虽然部分国内汽车制造商尚未进行供应链或范围三减排目标的披露，但通过碳足迹核 算与管理、长期合作方案、供应链减排能力建设、以及供应商激励与筛选等措施，逐步构建起可持续的供应链管 汽车制造商供应链降碳减排行动盘点 公司名称 供应链/范围三减碳目标 供应链减碳措施 宝马集团 2030 年将供应链中的碳排放减少 20% 与供应商合作使用绿色能源和可再生材料，推动循环经济 梅赛德斯奔驰 2039 年实现全价值链的碳中和，包括供 应链的减排 2019 年起设置供应商可持续奖 沃尔沃汽车 2025 年将供应链中的碳排放减少 25%， 到 2040 年实现气候中和 激励措施，交流评比活动，举办年度的可持续活动 汽油乘用车 材料生产 碳减排目标制定 碳足迹核算与管理 长期合作方案 供应商减排能力建设 供应商激励与筛选 rmi.org / 9 需求侧驱动钢铁低碳转型：以汽车行业采购实践为例 公司名称 供应链/范围三减碳目标 供应链减碳措施 比亚迪 仅披露总目标，未公开供应链减碳目标 在供应链和原材料端，坚持绿色采购，建立健全“绿色供应商、 绿色原材料”绿色采购体系，规范采购中各项环境管理 蔚来汽车 已加入科学碳目标（SBTi），未公开供应

价规范 PAS2050 温室气体 产品碳足迹 量化要求和指南 IS014067 产品生命周期核算和报告标准 GHG Protocol 数据收集与管理要点 数据收集方法包括企业内部统计、供应商提供、行业数据库查询等。数据管理重在质量控制，通过数据 验证、交叉比对确保准确性；数据存储与安全，采用加密、备份手段保护；数据更新与维护，定期更新 数据，保证时效性。 不同行业产品碳足迹分析与脱碳策略 市场需求变化，消费者对低碳产 品需求增长，采购商对供应商碳排放要求提高，促使企业供应链脱碳。 全球供应链供应商分布广泛，管理水平参差不齐，信息不对称。创新合作模式包括建立供应商碳绩效评 估体系，将碳排放纳入供应商考核指标；开展联合研发与技术合作，共同攻克脱碳难题。 供应商管理与合作模式创新 开展联合研发与技术合作， 核心企业联合供应商、科 研机构等，针对供应链关 键环节的脱碳难题，如开 键环节的脱碳难题，如开 发低碳原材料、改进生产 工艺、优化物流配送路线 等。 联合研发与技术合作 建立供应商碳绩效评估体 系，将碳排放指标纳入供 应商考核核心内容，设定 明确的碳排放考核标准与 权重，定期评估供应商碳 表现，以此为抓手推动供 应商积极落实碳减排措施。 碳绩效评估体系 强化供应链上下游企业间 的信息共享与沟通协作， 建立常态化的碳管理沟通 机制，通过共享碳排放数 据、减排经验与最佳实践

购买决定 - 尤其是在购买新车时。现在，越来越多的消费者选择购买电动汽车。原因在于，即使考 虑到电池生产和电力消耗，电动汽车的二氧化碳排放仍比内燃机低得多。 因此，今天，整车制造商和零部件供应商不再怀疑新能源动力譬如氢或电是否会取代内 燃机，而是关心何时必须完成这一过渡，及如何尽可能顺利地过渡。 他们知道，经改进的制造工艺、新材料和更有效的生产方法是未来市场取得成功不可或 缺的组成部分。 不出几年，在世界各地，电动汽车上路行驶会成为常态。 替代动力系统、联网车辆和无人驾驶对制造商和供应商提出 了重大挑战。 变革即将到来 因此，除了投资未来技术以外，许多地方也正在推动建立合 资企业和开发伙伴关系。 传统公司部门和技术正被新商业模式、新产品所取代。 但是，仅此一点无法保证长期取得成功。供应商公司如果要 在未来取得成功，就必须要应对高科技组件、软件专有技术 和全球互联开发中心的系统能力和纵向集成方面的进一步 挑战。 与此同时，电动汽车正迫使零部件供应商重新定位。这是因 为交通行业的变化正在转移行业重点。 尽管纯电动车（BEV）、所谓的增程电动汽车（REEV）和插 电式混合动力电动汽车（PHEV）在设计和功能方面存在很 大差异，但它们都有一个共同点：都是电动的，依靠电池供能。 例如，当谈到电池生产商及其原材料供应商时，出现了一些 新名字。其他在供应链下游的供应商也日益崭露头角。这意 味着电机和电池成为了电动汽车最重要的组成部分。