资源管理的信息化基础设施，建立组织管理、人 事管理、员工档案管理和招聘管理等核心模块， 集成化管理人力资源业务的各种信息，实现信息 集中化和可查询性。 24 年重点建设内容包括建 立绩效管理、薪酬福利管理等模块，实现主要核 心业务流程全场景覆盖。 以数据为关键要要素，以数字化运营为 抓手，充分利用数字化技术，实现业务 数字化与管理经营融合，减少人工依赖 阶段，系统自动流转工作流，重点建设 阶段，系统自动流转工作流，重点建设 组织绩效、干部管理、人才发展等模块， 实现工作流程的数字化和自动化。 将数字化的信息转化为数据资产， 利用数据挖掘、数据分析、 AI 智能 等技术实现智能招聘、智能培训推 荐、自动化薪酬福利等，提升人力 资源管理的智能化水平。 信息化 数字化 智能化 下一阶段，继续夯实基础 深化应用 数据决策 • 基于公司制定了 5 年 100 亿的战略目标，并希望加快整体数字化进程，公司决定进行人力资源数字化转型规划项目。 员工关怀管理 新人融入管理 文化氛围管理 学习规划管理 培训项目管理 培训资源管理 实习生管理 学习发展 工资管理 福利管理 奖金管理 股权激励管理 考勤管理 员工绩效管理 绩效和薪酬福利 HR 运营管理 HR 质量与改进管 理 HR 流程管理 HR 知识与文档管 理 HR 运营管理 人力资源战略 人力资源管理 L1 L2 L3 2.3 人力资源业务现状分析

各业务单位 大区 / 事业部 水司 / 水厂 人力资 源规划 审批 审核 制定统一的人力资源发展战略以及人力资源发展规划 配合制定 组织设 计 审批 审核 制定统一的招聘、培训、考核、薪酬、晋升及人员管理制度 配合制定 招聘 总经理、副总经理 的审批 总经理、副总经 理的审核 1. 事业部经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上 副总经理以下人员的审核、审批，级别以下人员的备案 事业部经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上， 总经理级别（含）以下人员的组织以及审核，以下级别的备 案 2.中心、部门各岗位的组织以及审核 辖内各级人员的审核、审批； 薪酬 审批 分管领域的总额 审核 是否符合薪酬制度规定的审核 组织 晋升 总工、总监、副总 裁、总经理、副总 经理的审核、审批 1.总经理、副总 经理的审核 2.经理、高级工 程师、大客户经 理级别（含）以 上的审核、审批 提升 HR 效率： HR SSC ：提供标准化、流程化的服务，使主管和 HR 从操作性事务中释放出来，提升 HR 整体服务效率； 制定政策 执行方案 处理日常事务 人力资源规 划 招聘 培训 薪酬 绩效 员工关系 1 2 3 4 5 6 COE HRBP ssc “ 六大模块” 不足 三 支 柱 1 2 3 12 “ 三支柱”的良好运行，离不开人力资源系统的支持 人力资源专家中心

“数据穿透"打破组织层级约束，以“AI 驱动"实现风险实时窥探，构建“全链条可追溯、 风险可量化，决策可支撑"的监管新范式。 聚焦国企巡视、审计出的各类突出问题（如：“过度负债、无关多元、多层架构、 薪酬乱象、财务金融风险、控股不控权、虚假贸易、‘捞偏门’、靠企吃企、资产闲置 及境外风险”等），构建以风险驱动、问题导向的穿透式监管平台，实现精准“排雷” 与头部防控。 国资国企穿透式监管白皮书 危害：信息传递失真、决策响应滞 后、管理成本占比过高（超过营收 的 8%）。 ④ 薪酬乱象 《国有企业工资内外收入 监督管理规定》（人社部发 〔2022〕57 号），列举了国 有企业负责人薪酬管理、国 有企业工资总额管理、国有 企业工资分配管理的多种 违规情形。 成因：薪酬体系缺乏战略导向、考 核指标设计不合理（如仅看短期营 收）、内部人情因素干扰分配。 危害：员工积极性受挫、核心人才 费用明细 智能标记“无员 工、无流水、无 资产”的三无壳 公司 ④薪酬乱象 工资总额超预算率（＞3%） 高管－员工薪酬倍率（＞8 倍且无 审批） 福利费占比（＞工资总额 15%） 薪酬发放表、福 利费明细、审批 记录 关联个人银行卡 流水，筛查“咨 询费”“服务 费”等变相薪酬 国资国企穿透式监管白皮书 23 风险类型

E2: 元效 “ 五效”模型 销售人员占比分析 技术人员占比分析 生产人员占比分析 其他人员占比分析 人均人工成本分析 人均五险二金分析 人均培训费分析 人均福利费分析 E4: 资 效 人均薪酬分析 期末员工数 n n n n n n n n n n n n n n n 证券代码 证券简称 营业收入 ( 亿元 ) 同比 (%) 3 年 CAGR 29 E2:2024 年中国新能源电力标杆企业元效分析——总人工效能（ 1/2 ） 产出分析 过程分析 投入分析 顺为 观察 资料来源： Ifind ，顺为分 析 证券代码 证券简称 管理层薪酬 ( 万元 ) 同比 (%) 3 年 CAGR (%) 占营收比例 (‱) 同比 (%) 3 年 CAGR (%) 占毛利比例 (‱) 同比 (%) 3 年 CAGR 标杆企业管理层薪酬均值为 832 万元，平均同比下降 8.1% ，推动其占营收、毛利的比例同比下降 7.2% 、 6.6% ，基于营收和毛利的付薪效率有所提升。 但由于高管薪酬降幅不及净利 ，导致高管薪酬占净利的比例同比上升 4.5% ，基于净利的高管付薪效率表现恶化。同时管理层薪酬占人工成本的比例平 均同比下降 14% ， 3 年 CAGR 为 -5.0% ，表明行业正试图通过管理层薪酬改革实现成本优化的管理升级

资产效率与质量 E5:市效 市值匹配度 “五效”模型 n 期末员工数 n 销售人员占比分析 n 技术人员占比分析 n 生产人员占比分析 n 其他人员占比分析 n 人均人工成本分析 n 人均薪酬分析 n 人均福利费分析 n 人均培训费分析 n 人均五险二金分析 n 投资收益占比分析 n 非经常损益占比分析 n 政府补助占比分析 n 财务费用占比分析 n 本硕博人才占比分析 比例高 达53%，2.5的元均净利虽表现较优但呈持续下滑态势 资料来源：Ifind，顺为分析 30 ©2025。欲了解更多信息，请联系北京顺为人和企业咨询有限公司。 证券代码 证券简称 管理层薪酬 (万元) 同比 (%) 3年CAGR (%) 占营收比例 (‱) 同比 (%) 3年CAGR (%) 占毛利比例 (‱) 同比 (%) 3年CAGR (%) 占净利比例 投入分析 n 标杆企业管理层薪酬均值为832万元，平均同比下降8.1%，推动其占营收、毛利的比例同比下降7.2%、6.6%，基于营收和毛利的付薪效率有所提升。 但由于高管薪酬降幅不及净利，导致高管薪酬占净利的比例同比上升4.5%，基于净利的高管付薪效率表现恶化。同时管理层薪酬占人工成本的比例平均 同比下降14%，3年CAGR为-5.0%，表明行业正试图通过管理层薪酬改革实现成本优化的管理升级 n

管 理 物 资 管 理 采购管理 收入核算 销售电 价调整 销售电 价分析 网间 售电 用户 售电 其他业 务收入 营业外 收入 成本费用 上网电 价调整 上网电 价分析 薪酬福 利管理 库存核 算管理 购电成 本管理 员工费 用管理 往来核算 电费实 缴 / 预 收 坏账计 提 / 冲 销 预 付 / 应 付帐款 员工 借款 应 收 / 应 付清账 资金计 划审批 资金计 划编制 年度资 金预算 资金 支付 组织管理 组织机 构管理 劳动定 员管理 职位 管理 招聘管理 外部招 聘管理 招聘计 划管理 内部招 聘管理 薪酬管理 绩效考核 培训管理 员工发展 素质体 系管理 岗位序 列管理 任职资 格管理 职业规 划管理 岗位发 展管理 专家 管理 培训需 求管理 培训资 源管理 培训实 施管理 培训评 培训计 划管理 培训经 费管理 组织 考核 人员 考核 薪资变 动管理 工资总 额管理 考勤 管理 薪资核 算管理 福利保 险管理 人事管理 领导干 部管理 人员调 配管理 薪酬福 利管理 出国人 员管理 人事信 息管理 库存核 算管理 库存管理 库存策略 库存分析 物资验收 入库管理 出库管理 调拨管理 盘点管理 招投标管理 框架协议管理 结算管理

管 理 物 资 管 理 采购管理 收入核算 销售电 价调整 销售电 价分析 网间 售电 用户 售电 其他业 务收入 营业外 收入 成本费用 上网电 价调整 上网电 价分析 薪酬福 利管理 库存核 算管理 购电成 本管理 员工费 用管理 往来核算 电费实 缴 / 预 收 坏账计 提 / 冲 销 预 付 / 应 付帐款 员工 借款 应 收 / 应 付清账 资金计 划审批 资金计 划编制 年度资 金预算 资金 支付 组织管理 组织机 构管理 劳动定 员管理 职位 管理 招聘管理 外部招 聘管理 招聘计 划管理 内部招 聘管理 薪酬管理 绩效考核 培训管理 员工发展 素质体 系管理 岗位序 列管理 任职资 格管理 职业规 划管理 岗位发 展管理 专家 管理 培训需 求管理 培训资 源管理 培训实 施管理 培训评 培训计 划管理 培训经 费管理 组织 考核 人员 考核 薪资变 动管理 工资总 额管理 考勤 管理 薪资核 算管理 福利保 险管理 人事管理 领导干 部管理 人员调 配管理 薪酬福 利管理 出国人 员管理 人事信 息管理 库存核 算管理 库存管理 库存策略 库存分析 物资验收 入库管理 出库管理 调拨管理 盘点管理 招投标管理 框架协议管理 结算管理

财务信息 系统管理 1.3 收款与核销 2.3 采购至应付 期末关账 3.3 费用报销 期末关账 5.3 资产期末 关账 6.3 薪酬业务 处理 7.3 集团内资金 调拨 8.3 投资管理 10.3 评价与考核 11.3 财务组织与 人员管理 1.4 销售至收款 期末关账 2 2 资产处置 6.2 总账凭证处理 7.2 现金与票据管理 1.3 收款与核销 2.3 采购至应付 期末关账 3.3 费用报销 期末关账 5.3 资产期末关账 6.3 薪酬业务处理 7.3 集团内资金调拨 1.4 销售至收款 期末关账 3.4 费用报销分析 3.5 员工信用管理 6.4 内部往来处理 7.4 资金计划与预测 1.5 应收账款管理 6.1 编制报送单体财务 报表 6.3.2 薪酬调整与发放 6.2.2 手工凭证处理 （财务发起） 6.1 会计科目与 账套维护 6.2 总账凭证处理 6.3 薪酬业务处理 6.4 内部往来处理 6.1.1 会计科目维护（集 团统一管理科目） 6.2.1 手工凭证处理 （业务发起） 6.3.1 薪酬计提 6.4.1 内部费用分摊 6.1.2 会计科目维护（各

一、基本概念、范围和职责 （一）基本概念。 本操作指引所称的经理层成员任期制和契约化管理，是指对企 业经理层成员实行的，以固定任期和契约关系为基础，根据合同或 协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘 任（或解聘）的管理方式。 （二）范围。 一般包括“双百企业”的总经理（总裁、行长等）、副总经理 （副总裁、副行长等）、财务负责人和公司章程规定的其他高级管理 人员。 （三）职责。 实施。 “双百企业”党组织负责研究讨论相关工作方案和考核结果应 用等重大事项。 “双百企业”董事会负责组织制定相关工作方案、履行决策审 批程序、与经理层成员签订契约、开展考核、兑现薪酬、聘任（或 解聘）等。 二、基本操作流程 “双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理，一般应履 行以下基本操作流程： （一）制定方案。 “双百企业”应结合实际制定工作方案，方案一般包括以下内 书（年度和任期），依法依规建立契约关系，明确任期期限、岗位职 责、权利义务、业绩目标、薪酬待遇、退出规定、责任追究等内 41 容。 （四）开展考核。 严格按照契约约定开展年度和任期经营业绩考核，强化刚性考 核。 （五）结果应用。 依据年度和任期经营业绩考核结果，结合综合评价结果等确定 薪酬、决定聘任（或解聘），强化刚性兑现。 三、任期制管理相关环节操作要点 （一）任期管理。

混改投资方财务顾问 “ 双百行动”服务经验 福建省某大型集团集团双百 改革方案设计与员工持股项目 某大型矿业央企上市平台 股权激励计划项目 天津某大型金融资产管理平台 公司组织薪酬与绩效项目 天津光电集团有限公司 织薪酬与员工持股项目 国企改革服务项目经验 全国第四批混改试点企业服务经验 国网集团某二级子公司股权多元化与混改项目 中车股份下属三级上市公司国企改革项目 山东某大型地方商业 升级 使命、愿景 闭环式战略管理 战略性组织架构设计 领导力与人才管理 管控与组织架构优化 综合管理诊断与提升路径规划 岗位体系设计与评估 流程架构规划与设计 素质模型与人才盘点 薪酬激励与绩效驱动 领导力与文化的变革 赋能的过程式咨询与变革管理 公司与业务战略规划 数字化平台商业模式 战略解码与执行回顾 根据众多服务案例经验，我们总结出组织转型需要思考六个交互要素，并以变革管 • 实现企业战略层层分解， 打造组织战略协同合力 • 建立内部公平与外部竞 争的薪酬体系，资源向 关键人才倾斜 • 战略落地，需要 核心人才的思维 与行为转变来实 现 • 针对关键人才群 体，定标准、盘 人才、谋发展 一体化组织转型星型模型 企业战略规划 流程机制 +IT 保障 绩效与薪酬激 励驱动 关键人才提升 1 3 4 5 组织架构优化 2 变革管理 6