国投集团： 财务数智化建设助力数字国 投 超大型央企财务综合数智化转型 目 录 财务数智化项目建设背景 强管控：全集团财务核算“ 一本账” 统标准：全集团财务共享“ 一体化” 1 2 3 PAR T 财务数智化项目建设背景 1 国投集团：业务遍布海内外，多元化产业，规模体量大，经营业绩卓越 电力 为主能源 矿产 资源开发 交通 先进制造 新材料 生物能源 健康养老 业。 集团财务信息化现状 集团财务信息化建设以财务工作规划为引领，以助力财务管理能力提升为导向，建设了 六大类财务信息系统， 并持续完善系统功能，着力构建与集团管理体制、发展阶段和财务管理模式需要相适应的财 务信息化体系。 集团财务信息化面临的挑战 截至“ 十三五” 末，集团财务信息化建设取得了一定的成果，但在数字化时代的大背景下，与内通外联、协同高效的智 慧财务、数字财务仍有较大差距，依然面临着一些挑战。 支撑有限 智能化应用不足 智能化应用不足，系统自 动化水平不高，影响财务 工作的效率与质量 决策支撑不够 数据治理不够，财务决策 分析平台尚未建立，赋能 业务决策支撑不足 横向集成和纵向贯通 程度低 横向集成度低，纵向未全 级次贯通，信息孤岛仍然 存在， IT 硬控制等管控 功 能难以实现 财务数智化项目建设的必要性 - 落实国家数字化战略转型工作的重 要举措 数字中国

全面追求业务高周转，并建立能 够稳固支撑高周转所带来的大批 量业务的管理体系 • 实现精益供应链管理，在实现高 周转的基础上追求高收益 • 与上下游形成更紧密的协同 • 完善市场布局，强调集团组合 优势 • 财务管控 + 战略管控 + 经营管 控的多模式集团管控策略 • 核心业务巩固核心竞争力，辅 助业务补充增强盈利能力 客 户 维 护 能 成 力 本 控 制 能 订 力 单 交 付 能 质 力 量 提供管理平台和丰富的计算工具 对订单的可承诺性提供更高的支持 提供更严谨的供应链计划功能及材料控制工具，减少呆滞库存 严谨的风险管控 更全面、更透明的业务信息管理，更连贯的业务流程处理 提高财务业务一体化衔接，更准确的反映经营状况和分析业务问题 智能化的信息展示，为决策及管理改善提供更多支持 精益生产 建立配套精益生产策略的供应链信息管理平台，并能支持不断优化 建立全面的、跨系统一体化的质量信息管理平台 数据管理阶段 成熟阶段 计算机时代 信息时代 诺兰模型信息化模式转折点 **** 信息化 已经历的阶段 企业信息系统进化的阶段模型 - 诺兰模型 实施重点： 横向一体化管理平 台核心部分：财务 业务一体化、研发 供应链一体化 纵向一体化基础框 架：统一基础数 据、统一核算规 则、一体化组织架 构 实施重点： 横纵一体化的拓展： 延伸对业务链条、组 织范围的覆盖 深化应用：对关键环

产品价值 案例分享 WMS 简介 WMS 基本概念，需求分析。1 营销 制造 采购 金融 财务 人力 协同 平台 董事长：仓库还不好管？ 管理层决定目标，执行层决定效果 仓库主管 : 让我们做什么我们就做什么。 销售总监：仓库问题很大，供货不及时还发错货！ 营销 制造 采购 金融 财务 人力 协同 平台 WMS 是什么 WMS （执行层） PDA/WCS （操作层） 执行分配 基于仓储管理规范的 任务分解和任务分配 执行跟踪 任务执行过程 动态管控 执行反馈 任务执行结果 动态更新 ERP/OMS （计划层） 主数据 智能设备集成 营销 制造 采购 金融 财务 人力 协同 平台 仓库精细化管理的变革趋势 管理模式变革 从经验主导型的以产品为中 心的作业管理模式转变为流 程主导型的以库位为中心的 作业管理模式。对人员经验 的依赖性显著降低，从而降 低了企业的用人成本。 的完整记录，实现准确的人 员绩效考核。 促进供应链协同 通过 WMS 提供的实时库存 和实时订单状态，企业可以 与上下游业务伙伴分享库存 信息，实现更紧密的业务协 同。 营销 制造 采购 金融 财务 人力 协同 平台 ERP 用户在仓库管理过程中遇到的问题 仓库人人都要熟悉 ERP 流程 仓库人人都是“活地图”“老司机” 如何解决业务逻辑复杂和操作复杂问题 如何为仓储作业提供指引和信息反馈

产品、 质量优势 “ 走出去”战略 以单体的增长为核心，组织的 横向 扩 辅助，实现全面快速增长 ** 交流使用 5 ** 分层化业务重点：重点关注运营体系和管控目标 企业战略 财务核算 资金管理 经营预算 税务筹划 报表合 并 人力资源 绩效管理 流程规范 信息管理 新药研发体系 采购管理 生产供应链体系 营销管理体系 生产管理 生产执行 供应链业务 招投标 采购管控 场 开 发 及 宣 传 学术推广业务 代理销售业务 渠 道 管 理 终 端 管 理 医 院 医 生 患 者 管 理 服 务 管 理 销售绩效管理 组织人事 供应商、原辅包材、设备、备品备件、财务数据 采购管理 渠 道 、终端、消费者 立体仓库、条码追溯、生产执行、实验室检验、营销终端活动 总部管控 业务运营 基础数据 业务执行 运输管理 新品研发 ** 交流使用 6 生产执行系统 （ MES ） 实验室信息管理系统 （ LIMS 企业资源管理系统 （ ERP ） 生产 / 成本管理 仓储管理 财务 采购管理 质量管理 销售管理 设备管理 企业信息门户 决策支持系统 外部门户（外网） 门户（ OA ） KPI 监控 管理报告 财务报告 战略绩效 主数据管理系统 （ MDM ） 主数据标准 主数据流程 主数据制度 投融资系统 合 并 报表系统 人力资源管理系统

利用技术赢得成功，实现可持续发展 SAP 云端人力资源管理亮点 人才管理 认知智能和分析 整体劳动力 核心人力资源和共享服务 协作、工作和学习 SAP 云端人力资源管理聚焦 人力资源转型和财务 SAP 云端人力资源管理：我们的立场 员工体验 主要的知识习得 成果、绩效和国际认可 展望未来 3 4-5 6 7 8 9 10 11 12-14 15 16 17 体验的“体验”。 • 企业希望通过人力资源部门推动重大变革，不仅变革人力资源 活动，还应彻底变革其影响力。 • 因此，人力资源部门必须精通数据分析，并且能够预测与业务 战略息息相关的成果。 • 解决方案应该与财务和其他业务流程无缝衔接。 • 随着复杂性、变革和数字化程度日益增加，在这种全新的环境 下，化繁为简是企业的致胜之道。 该白皮书中，我们将在 SAP 转型为云企业的背景下分享我们的人 力资源转型案 成功的关键在于以人为本 | 员工、文化和技术是 SAP 的核心 4 SAP企业战略、文化和员工 孟鼎铭 SAP CEO 在上述几大支柱的指导下，我们加快了对有机创新和战略性并购的投资速度，并且实现了公开财务报表 中所述的财务目标。 转型为云企业，为所有细分市场的客户更快地提供成本更低的创新方案。 通过有机增长和战略性收购，加速创新。 简化与客户开展业务的方式、内部业务流程的管理方式以及员工的工作方式。

集团化运营及管控  统一化自顶向下的战略制定与发布，以及 战略目标定期达成跟踪反馈；  统一化的财务标准规则，透明化的财务核 算与销售、采购与制造过程数据集成；  集团化供应商准入、合同、招投标规范  统一化的外部供应业务协同  自动化集团内企业交  自动化集团内财务报表合并  集中透明化的商务数据分析与决策驾驶舱 Finance 高效端到端的供应链可视化及管控  面向 面向 MTO 和 MTS 模式的多模式的制造管理  企业采购流程自动化  整合的外部需求与产供销计划体系  完整的成本预算和实际核算分析体系  全面的物流、财务流和信息流同步 精益制造与透明化工厂管理  基于约束优化的订单排产与产线调度  多车间和工序的切换过程自动化  以零部件为典型的物料配送和转移跟踪  严格的工艺规程控制与监控预警  透明化的制造过程进度与质量反馈 旋转密 迫紧 密封 唇形 密封 旋转 油封 机械 密封 XXXX/ 华阳 优泰科 平台型企业 多组织协同 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 无忧智库 集团总部，集团战略与财务管 控，资金、预算、投融资管理 XXXX 集团 X 某著名企业 某著名企业 集团化管控模式  根据调研规划， XXXX 密封集团下属业务板块较多，包括机械密封主业 板块、静密封等，但主要板块全部围绕主要产业链展开；

部和一级子公司（如重 点骨干企业），但对三级以下基层单位的运营状况掌握有限，大量微观层面的经营风险难 以被及时发现。 （2）监管方式滞后于市场发展：传统手段与新型业务需求脱节。依赖年度/季度财务 报表审查和定期现场检查，属于“结果导向”的滞后性监管，无法对混合所有制改革、跨 境投资（如海外并购中的政治风险、汇率波动风险）、供应链金融等新型业务的风险（如 估值偏差、资金链断裂）进行事前预判与过程控制。 运行。 通过云平台整合多源数据（如财务、投资、资产数据），实现跨部门、跨层级的数据共享 与协同分析数据整合与分析： 数据平台：汇聚多源数据，如财务、业务、交易等数据，聚焦数据标准建立，并进行 清洗、转换和标准化处理，运用大数据分析技术，挖掘数据中的关联关系和潜在风险，例 如通过分析企业的资金流向、交易频率等数据，识别异常交易行为。尤其要充分发挥财务 作为企业天然数据中心的优势，搭建覆 许济元15874207288 许济元15874207288 许济元15874207288 许济元15874207288 国资国企穿透式监管白皮书 6 央国企应率先借助新一代数智化技术，建成覆盖财务、投资、采购、仓储物流、生产、 销售、研发、工程、人力等企业经营管理全域的数智化管理平台。实现“全级次、全流程、 全要素”穿透管理，推动企业管理数字化、智能化、生态化、现代化。 许济元15874207288

公司高层： 化纤事业部马总 七大职能部门： 财务部、供应部、人力资源部、质量管 理部、总经办、综合管理部、内审部 三大事业部： 化纤事业部、帘子布事业部、塑胶事业 部 0 1 2 3 4 5 6 7 1 3 3 3 1 2 7 1 6 5 4 各层级人员调研访谈人次统计 人次 总经办 供应部 人力资源部 质量管理 部 财务部 综合管理 部 内审部 部门总监 ✓ 战略规划报告（信息化相关部分） 1 份 业务与信息化资料 某公司组织架构和岗位 1 份 人力资源业务解决方案 1 份 某公司 NC 项目财务解决方案 1 份 某公司财务手工处理业务现状 1 份 某公司 ERP 系统模块验收确认书 1 份 某公司 NC 项目财务需求分析报告 1 份 某公司协同办公项目工作说明书 1 份 某公司网络基础现状 1 份 某公司数据中心建设方案 1 份 系统体验 善服务与支持，保障长期稳健的发展。 2. 某公司是一个重视信息化的企业，信息化建设处 于行业前列，采用行业软件与定制化相结合的方 式，走出了一条符合某公司业务发展的信息化建 设的道路，现有 ERP 系统、财务系统等应用多 年，但还是存在关键业务能力支撑（研发、生 产、决策等）与系统集成有待提升，信息化配套 治理体系空白的情况。 3. 某公司是一个注重体系建设的企业，但内部员工 普遍认为目前存在职责不清、流程运行效率低、

后服务等内容，收集常用表单及报表 了解原料收货检验、过程检验、成品入库检验，了解 检验标准、取样过程及产品分批过程，收集常用表单 及报表 调研对象：生产计划部、 物流部、销售部、质量 检测中心、财务部 现状业务调研 对标及需求分析 差异分析报告 差异问题跟踪 经过对各业务部门 详细的业务调研后， 形成现状调研报告。 在 了 解 XXXX 现 状业务的基础上， 与 XXXX 化 析报告，向各部门 业务负责人统一汇 报差异分析结果。 在差异分析过程中 形成差异问题统一 记录在问题清单中 跟踪处理，所有问 题将在蓝图设计阶 段组织专门的方案 讨论会确定最终处 理方案。 财务管理 销售管理 物资管理 生产管理 质量管理 合计 现状调研计划 1 1 现状调研提纲 1 1 1 1 1 5 现状访谈纪要 1 1 1 1 1 5 差异分析报告 1 1 1 1 1 5 业务流程清单 与多变性 b) ERP 项目实施团队对 XXXX 其他子公司的业务有很深的了解，经过业务对比之后， 了解了纺织行业与 XXXX 其他行业的巨大业务差异 c) 但股份公司有统一的业务管控模式与财务核算维度，所以在 XXXX 集团纺织行业与 其他行业业务对比具有一定的可参考性 d) 在蓝图设计阶段，将在满足股份统一业务管控要求的基础上，兼顾纺织行业灵活多 变的业务形式，设计出一套符合 XXXX

风险管理 内部深化 集团化 精细化 资本市场 传统美业转型新美业 产业集团化 业务 特点 管理 观注点 外部 会员管理 门店管 理 集团管控 集中财务： 财务集中核算， 实时准确核算收入 、 成本 、 费用； 高效资金池 集中人力： 合理规划劳动力资源， 提高全员劳动效率， 选拔和储备梯队人才 集中供应链： 采购 、 库存数据标准和业务规范， 核心人力 薪酬绩效 集中采购 库存管理 内部交易 集团财务管理 内部协同 APP 集团管理 服务 标准体系 运维平台 开发平 台 信用体系 安全体 系 微会员平台 入口 内容管理 会员奖励 优惠卡卷 全员营销 擎；统一结算处理； 三层架构各司其责 ， 内、外体系松紧有别： • 前台专注与客户 / 消费者接触、交互与体验；中台处理全渠道环境下复杂多变业务逻辑和大并发的 数据访问；后台专注精益管理和财务资产运营与风控能力。 • 对外体系 ，架构可支撑前台业务端的体验、创新、应变、高并发、开放、可扩展； • 对内体系 ，架构可支撑后台业务端的职能专业化、管控体系化、业务规范化 ，流程完整性、规则严