不要在落后的管理基础上搞信息化 -- 需要补建立在现代管理上的信息化的课 不要在不具 备网络化数字化的基础 时搞智能化 -- 需要补课、普及、充实、提高 18 中小企业该何去何从？ 技术落后 从清晰的价值链分析入手 寻找定位价值流动的断点与根因 从“以人管人模 式” 向 “ 基于流程的业务流转” 精益生产入手，以信息系 统、数字化、自动化辅助 从各业务单元独立向数据 流动推进 追求高效的价值流动 以基础架构建设，支撑数据与应用架构。 架构的原 则、 标准、 参考 模型， 是架 构质 量的保 证 20 智改 数转中小企业的思考 业务能力 基于产品、市场与价值链的分析，确定未 来三年、五年、十年的发展方向与目标。 描述企业外部的上下游关联价值链，与内 部业务流程与价值流。 基于制造能力的制造过程、供应链与运营 管理能力框架构造。 从市场的客户到场景中的用户， 企业产品最终产生价值的兑现 环节，也是企业需要认真研究 维度、多层次的人才支撑，以及 管理与系统搞的建设。 战 略 价值链 产 品 市 场 21 轻规划推进法 顶层驱动 1 、战略思考 2 、厘清价值链 3 、描绘数字蓝图 4 、明确变革领域 5 、规划路线图 6 、分步项目实施 能力建设 变化洞察 战略复盘 项目迭代 22 轻规划推进法路径描述 战略思考 梳理价值链 映射数字蓝图 识别变革领域 规划路线图 分步项目实施

速业务优化升级和创新转型，改造提升传统动能，培育发展新动能，创造、传递并获取新价值，实现转 型升级和创新发展的过程。 工业互联网作为新一代信息技术与制造业深度融合的产物，通过对人、机、物的全面互联，构建起 全要素、全产业链、全价值链全面连接的新型生产制造和服务体系，是数字化转型的实现途径，是实现 新旧动能转换的关键力量。加快工业互联网建设，促进企业数字化转型，实现数字经济与实体经济融合 发展是实施高质量发展的关键。 本文件给 是一种全新工业化生态、关键基础设施和新型应用模式，通过运用增强云计算、大数据、物联网、 人工智能、区块链、增强现实/虚拟现实、5G等新技术，实现业务场景中人、机、物的全面互联，实现 全要素、全产业链、全价值链的全面连接，实现要素最优配置、产业链高效协同和价值链融合优化，基 于工业互联网数字化转型的新型生产经营模式和服务体系，不断推进传统制造模式、生产组织方式和产 业形态创新，推动传统产业加快转型升级、新兴产业加速发展壮大。 注 1.1 企业应以推动高质量发展为导向。应强调技术融合赋能，工业互联网与云计算、大数据、物联 网、人工智能、区块链、5G 等新信息技术融合，推动企业数字化转型从自动化向全要素、全流程、全 产业链、全价值链、全领域的数字孪生转变；强调基于工业互联网数字化转型的新型生产经营模式和服 务体系的平台创新引领，推动基于工业互联网的新服务、新模式、新业态加速涌现，从标准化生产加速 向数字化、网络化和智能化转型；

亿邦智库产业互联网系列报告 2025.12 目 录 CONTENTS 01 产业互联网年度进展 02 产业AI新模式与案例 04 产业出海新模式与案例 03 深度价值链新模式与案例 产业互联网年度进展 /01 产业互联网迎战新周期 企业生存情况调查 资本市场动向 政策趋势与实践 - 4 - 产业互联网迎战新周期：大范围价值闭环效应驱动 亿邦动力团队25年来一直跟踪B 阶段局限：供应链主要处于线上化提效。 大范围价值闭环效应发力于“产业AI、产业出海和深度价值链” 成长期（2025年~） • 价值闭环效应：企业将展现出持续盈利能力，酝酿出现利润率高于现有行业惯例的企业。 • 大范围价值创造：平台将凸显组织生态协同，配置生产要素价值。 • 新模式新业态质变：将从产业AI、深度价值链、产业出海三个方向，催生高效率高盈利，组织大范围生态协作的数字供应链平台、 产业数智科技、平台化品牌。 赋能区域农业生态 智布互联 —— 驱动传统制造业转型 - 12 - 企业生存情况调查 AI创新、价值链重构与产业出海成为战略共识 在求变生存中，产业互联网企业的思考和实践不断深化，形成三大战略方向：超半数企业投入AI创新，在实践中深入垂直行业场景去 解决实际痛点；高达74%的企业致力于价值链重构，通过数字化平台整合资源，构建网状协同生态，实现数据驱动决策与可持续盈利； 另有22%的企业聚

加速趋严的态势。欧盟碳边境调节机制 （CBAM）将碳排放与高碳排行业的国 际贸易直接挂钩，企业可持续发展尽职 调查指令（CSDDD）提升了供应链的 可持续发展要求。这些要求不仅约束在 欧经营的企业，更通过价值链传导，深 刻影响着全球汽车产业的竞争格局。 再看国内，中国特色的ESG体系 正在加速构建。2024年沪深北交易所联 合发布的《上市公司可持续发展报告指 引（试行）》，标志着中国ESG信息披 提升、循环经济模式等举措正在产生显 著的经济效益；在市场端，绿色产品日 益受到消费者青睐，成为差异化竞争的 重要抓手。 面对日益复杂的ESG挑战，企业需 要建立系统性的应对能力。首先是合规 能力，要建立覆盖全价值链的ESG数据 收集和披露体系；其次是战略能力，要 将ESG深度融入企业战略和业务流程； 第三是协同能力，通过产业链协作共同 破解技术和管理难题。在这几方面，报 告收录的众多案例提供了宝贵参考，这 调研结果显示，汽车企业在环境（ISO 14001）、质量（ISO 9001/IATF 16949）和劳工 管理上的可持续管理体系覆盖率普遍超过八成，确保了运营的合规底线和产品安全。在此 基础上，ESG工作已向价值链前端和最高决策层延伸：超过半数企业开始进行“双重重要性 分析”，以精准识别资源投入方向；而部分主机厂则率先通过将高管薪酬与ESG指标挂钩， 将长期可持续发展目标锚定在公司治理核心。此外，对知识产权管理体系的普遍重视，也

連嬴顶目指导 COBIT 7 速扁项目指导 业务及信息化现状 调研 速扁项目确定 技术架构 未来业务变革点 行 业 和 成 熟 度 评 估 数据架构 L4未来流程定义 组织架构和价值链 分析 实施路径&计划 应用架构 关键业务主干道 战 略 目 賴 项 目 优 .分 析 业务架构 L1-L妹来雕框架 战略解读 项目清单&投资 现状诊断及问题分析 目录 一、数字化转型方法论概述 2. 业努覆盖全面 • 覆盖企业运营的不同层次 ，如 ：集团、 事业部 • 覆盖业砮运营的不同领域 ，如 ：业砮价值链、管理管控职能 □ 对组织 ：指导组织架构设计 ，即先定义 ”书十 么” 、 再定义 "由谁干帮助企业建立流程化 3. 体现业努差异 ■ 对于业务价值链流程 ，告种业努塥景模式下需要不同 的业务能力/流程模块 组织 □ 对TT: 对IT架构的建设提供关键指导 ，尤其是应 "干 什么' 再定义 "有哪些数据支賴□系统支持 u 4. 反映业g逻辑 . 价 ■(直 链 的 业 务 总 体 关 系 • 运营领域内的生命周期 ■ 业务开展的逻辑方法 6 UL 价值链 供应链域2财经域 整个组织的最高細II流程图， 每一个方框代表一个业劳流程链 & 业努程链是指一组联系在一起的（ 并丨 行或串行 ）流程. ! >财 努 会 计 成 本 管 理> L2 流程链

、战略要解决的基本问题 2 、战略组成框架 二、物流园区的战略制定 1 、 SWOT 分析 2 、差异化定位和要求 3 、战略制订把握的要点 4 、关于业务取舍 5 、客户定位 6 、差异化的价值诉求 7 、服务价值链 8 、明确业务的盈利模式 9 、发展愿景与使命 10 、明确阶段性目标 11 、战略实施关注点 两个基本问题： 企业到何处去。应该如何去。 战略制定的关键：找出与对手的差异，建立自己的定位和优势。 什么？自身有能力做吗？对客户有独特价值吗？对手容易效仿吗？ 4 ．要有一个为客户精心打造的服务价值链。要回答：与对手价值链有什么不同？价值 链上的各项活动能否相互匹配并彼此促进？核心产品有哪些？寻求怎样的价格水平？ 5 ．要明确业务的盈利模式。要回答：收入来自哪里？成本在哪里？成本能在价值链上 转移吗？盈亏平衡点在哪里？ 6 ．要明确公司的发展愿景和使命。要回答：公司未来到那里去？公司存在的目的是什

业务中台、数据中台、物联中台、组织协同平台 数字化转型 基于云边协同的新架构 以核心能力服务化和数据在线为中心， 快速实现创新和应对不确定性 数字化工厂基础架构目标——具有足够的灵活性和集成能力串起 3 大价值链 信息化建设 传统 IT 架构 以流程自动化为中心， 预先确定流程场景，用软件进行自动化 云基础设施 … … 物 流 管 理 生 产 执 行 系 统 营 销 管 理 系 统 大中台 MES 数字产业链 供应链 供、销环节数字化 数字工厂是制造业三大价值链的交汇点 产品智能化 产品全生命周期的数字化 生产经营管理数字化 生产数字化 技术服 务 售后服 务 SCAD A 产品设 计 PLC BI ERP DCS 客户 物流 销售 生产价值链 产品价值链 供应价值链 | 系统流程梳理 下料、机加 装配、检验 单据流程 业务流程

MES 数字产业链 供应链 供、销环节数字化 数字工厂是制造业三大价值链的交汇点 产品智能化 产品全生命周期的数字化 生产经营管理数字化 生产数字化 技术服 务 售后服 务 SCAD A 产品设 计 PLC BI ERP DCS 客户 物流 销售 生产价值链 产品价值链 供应价值链 | 02. 欠缺整体规划 03. 系统需协同

• 高水平出口 • 先进制造业伙伴 计划 • 国家制造业创新网 络 • 页岩气等能源革命 • 英国制造 2050 • 重振英国制造业， 提升国际竞争力 • 注重价值链整合 各国 制造 业发 展战 略为 我们 提供 重要 启示 制造大国向制造强国转型 • 以加快新一代信息技术与制造业深 度 融合为 主线 • 以推进智能制造为主攻方向 占据新工业世界翘楚地位 一、企业发展与智能化改造——内在压力 ? 我要扩大产能 ，提升效 率 ? 供应商 企业 经销商 客户 供应商 传统 价值链 模 式 新型 价值链 模 式 金融机构 企业 一、企业发展与智能化改造——内在压力 企业价 值链从 传统走 向新价 值网络 售后服 务机构 设计公司 经销商 客户 企业的产品生产周期越来越短，客户提出的个性化定 成长：网络化制造 目标：智能化制造 产品 模型化 资源 模型化 过程 可视化 产品和装 备智能化 流程管控 智能化 智力活动 自动化 全球 价值链 全球 协同 全球 服务 智能化 数字化

历一场“双重重构”：一方面，技术革命带来生产方式、供应链和产业组织方式的重塑；另一方面， 全球价值链在地缘政治、绿色转型和市场格局的叠加影响下，也在加速重组。对中国而言，这既 是挑战，也是历史性机遇。 过去四十年，中国制造业依靠规模化生产与链群融合优势，实现了从“世界工厂”到“制造大国” 的跨越。如今，随着产业复杂度的提高，中国正逐步向全球价值链的高端攀升：高端装备、智能 终端、新能源、船舶海工等复杂产品不断突破 转型路径。 所谓新型制造系统，不再是简单的产线自动化或信息化拼接，而是以“数字”为核心驱动要素， 以“制造技术 + 数字技术”的融合创新为基本路径。它贯穿设计、工艺、生产、供应链、服务的全 价值链，实现从生产模式到价值创造方式的范式转变。这种转变的本质，是从“资源驱动”走向“数 据驱动”，从“局部改良”走向“系统优化”，从“跟随学习”走向“引领创新”。 破局之道——“积木式”数字化转型 这种方法的核心价值在于：它避免了“一刀切”的大投入，也克服了“零散化”的盲目尝试；它 强调根据企业发展阶段、市场环境和竞争压力，因地制宜地设计转型路径；它既帮助企业解决当 下的生产效率与成本压力，又为未来的全球价值链升级预留空间。 我们相信，在全球制造业深度调整的大背景下，中小企业只有抓住这个窗口期，才能在新一 轮全球竞争中找到自己的位置。中国制造能否实现真正意义上的世界级跃升，取决于是否有一大 批中小企