付 能 创 力 新 能 风 力 险 管 控 能 市 力 场 营 销 能 投 力 资 决 策 能 资 力 金 调 配 能 力 关键能力 次要能力 对 **** 的总体理解 质量 计划 营销 技术 采购 生产 仓储 售后服务 预测 / 订单 综合管理 应收管理 固定资产 成本管理 人事管理 考勤管理 应付管理 总账管理 预算管理 学习管理 招聘管理 商机管理 客户管理 产品研发 清单设计 是西南地区规模最大、现代化程度最高的 专业载货汽车生产制造企业 **** 主要特点 产品特点： 产品配置的个性化 较高，以按单装配 MTO 为主，按库存 生产 MTS 为辅 工艺设计 供应商管理 物资采购 外协采购 维修 部件机加工 装配 生产 库存管理 索赔处理 薪酬管理 设备管理 工程管理 绩效管理 行政管理 …… 财 务 管 理 人 力 资 源 供 应 商 经 益的最大化发挥，来建立市场竞争能力。重 点在于：  加强企业内部协同一体化管理体系建设， 全面提升物流、资金流、信息流的效率， 提高劳务 / 物资 / 资金等资源利用率  产业链相关物资的集中采购，供应商协作  资金的集中控制及调配  市场资源的统一营销 及 引导 提升客户全面服务能力  依托直营店、经销 商、 电商平台等渠 道 ， 全面提高企业精准营销 能力，加强客户 感 知能力，提升商机转化率

划执行进度跟踪，现场在制物料存量管控及生产过程异常处理和订单调度。 供应链管理领域 业务特点： 管控重点： 原材料的大宗物料采购模式；原料价格随行就市的价格管理方式；备品备 件的计划采购模式。 大宗原料的安全库存储备策略；以及基于市场价格走势的战略储备策略管 理。备件供应商的准入、价格以及质量绩效管理；采购订货过程中的质量、 交期、价格管控。 XX 各业务环节绩效管理指标项目 u 年度销售计划完成率 u 产品市场占有率 设备稼动率 u 设备故障率 u 产品不良品率 u 全员劳动生产率 u 技改项目收益率 生产管理指标 （生产效率） u 采购计划按时达成率 u 采购成本趋势 u 供应商供货及时率 u 供应商供货合格率 u 供应高一次交货合格率 u 采购应付账款挂账率 采购业务指标 （供应商绩效、材料成本） u 质量体系抽检不合格项 u 客诉响应及时率 u 质量事故处理及时率 u 产品一次检验合格率 计划员天天加班，工作量大。重复性劳动多，价值低。 u 采购业务供应商寻源、订货、对账、开票全部线下操作，供应商绩效考核人工统计，工作量大，及时性差，准确度低。 u 财务核算简单，成本核算粗放，无法及时了解产品订单成本情况，无法指导经营决策。 信息管理手工为主，应用初级 过程数据人工统计，追溯困难 计划执行返馈周期长，效率低 采购业务人工操作，管控难 财务侧重核算，管理职能弱化 项目目的——降本增效，科学决策

– XX 统一采购平台实施策略及建议 – XX 集团 AI 销售服务统一平台实施策略及建议 – XX 集团超级汽车产品实施策略及建议 – XX 集团层面支撑实施策略及建议 • 下一步计划 – 3 愿景 通过 AI+ 转型，使 XX 集团成为网联化、智能化、数字化的汽车出行服务领先企业业 运 营 层 支 撑 层 战 略 组织保障 IT 支撑 研发 制造 采购 销售 服务 产品 AI+1354” 顶层战略：即实现 1 个目标，聚焦 3 大战略，打造 5 个平台，建设 4 个支撑。 目 标 搭建多方参与的 众创研发平台 建立线上线下无缝 统一销售服务平台 建设高效、集约的 统一采购平台 推出智能、网联 超级汽车 打造新能源汽车 智能制造平台 1 2 3 4 5 建立统一的数据驱动业务式的 大数据体系 4 建立以互联互通为目标的 数字化变革委员会 建立统一的 开放互联为目标的生态体系，确保用 户价值的有效挖掘和无损传递。 XX 集团“ AI+ 1354” 战略举措生态体系 个性化定制 超级 汽车 生态 服务 众创研发平台 销售服务平台 统一采购平台 智能制造平台 用户 CRM DMS ERP MES 云 平 台 大 数 据 1 2 3 1 2 3 挖掘价值，提供价值 传导价值，实现价值 基于用户价值的决策

C*O 分管职能相近的若干部门——例如拓展 / 投资 / 资产 / 业主关系等部门由 CIO 统管 ► 原理：增强部门间协同性、有效的管理跨度、保持高管间权力平衡 ► 表面：设核算结算 / 信息 / 采购等共享服务中心 ► 原理：在规模扩张的同时保持标准化体系落实、向心力、降低中后台运作成本 ► 尽管每个企业都有自身历史原因形成的特殊个性，但整体框架首先讲共性；近期目标方案要尽量靠拢这些共性做法， 做法 由 1 名高管在几个组织中兼任最高领导，通过个人作用，实现这几个组织间的战略协同、目标协同、业务协 同、资源协同 适用 组织数量不能多，通常是 2 个组织间的协同 例如：由 1 名高管兼任采购中心 ( 集采共享服务职能 ) 、以及 ( 与集采关系密切的 ) 电商业务的最高领导 新 2.3 组织架构不受限于股权架构 ——为促进产业内、产业间的各单位的协同，组织上突破股权架构有 6 种方式 /IT/ 采购共享服务……，而不是去做酒店 BU( 作为运营管控型总部 ) 该做的产业竞争策略、产品研发、市场营销、标准化体系……。若两者混淆，在百废待兴之时，恐怕两样都做不好 2.6 组织变革案例借鉴： 2+n 型业务的集团 ——变革前：集团年收入 300 亿，电业务有 20 年，铝业务 5 年前开始扩张，规模 已超过电业务，化工作为孵化业务刚启动布局，产业间中弱关联 ( 工程 / 采购 / 产业

信 息〔2022〕149 号）； （22）《水利部关于印发数字孪生流域共建共享管理办法（试行）的通知》（水信息 〔2022〕146 号）。 1.6 安全与保密 系统开发过程中至投标人正式向采购人交付系统文档资料时止，投标人必须采取措 施对本项目开发过程中的数据、技术文档等资料保密，否则，由于投标人过错导致的上 述资料泄密的，投标人必须承担一切责任。完成开发后，双方均有责任对本系统的技术 害防御相关数据，包括基础数据、监测数据、业务管理数据、跨行业共享数据、地理空 间数据等内容。建设基础数据库、监测数据库、业务管理数据库、跨行业共享数据库、 地理空间数据库。 3.2.1.2 数据采购 本次项目设计溪源溪流域 208km²采用 L1 级精度，溪源溪流域河道 43km 河道两岸 200m 范围及闽江下游南港上街约 11 公里防洪堤及防洪堤沿线岸侧 200m 范围采用 L2 级精度，流域内水利工程采用 时空平台暂无 法完全满足要求，故考虑到需按水利部下发标准重新采集，目前需要从相关符合以上标 准的单位进行数据采购。但随着福州时空平台地理空间数据不断更新，后期项目可利用 福州时空平台的数据。 1、气象网格化降雨预报数据 根据溪源溪小流域对气象网格化降雨预报的需求，需要每年采购溪源溪小流域 5km*5km 网格化气象预报数据，作为降雨预报的数据来源。 2、地理信息数据 采集溪源溪小流域

性 制造。 PART 1 | 智能制造发展背景 2019-2024年我国制造业物流需求总量及增速 （基于工业品物流总额统计口径） 单位：万亿元 数据来源：国家发展和改革委员会、中国物流与采购联合会、中国物流信息中心 2019-2024年我国制造业物流成本总规模及增速 （基于社会物流总费用制造业占比 90% 的估算） 单位：万亿元 269.6 269.9 299.6 310.4 为核心的流程自动化 + 智能库存决 策，助力企业构建高效数智化仓储运营体系。 04 工业物联网(IOT)平台 设备互联 + 数据中台，助力制造要素实现全 链路数字化互联。 02 供应链全链路协同 打通采购 - 生产 - 仓储 - 配送 - 终端全环节， 助力企业实现供应链端到端高效协同。 05 AR/VR 与数字孪生 虚实融合驱动远程监控，助力企业优化制造 全生命周期管理模式。 I. 智能制造行业图谱 WMS TMS 入库管理 库内管理 出库管理 策略管理（上架、分配、周转、审单、拣货、货主） … 基础数据管理 账号权限管理 平台配置管理 全局接口管理 供应链系统架构全景图 执行层 原材料采购 原材料仓 原材料配送 生产加工 成品入仓 销售订单 库存分配 调度派车 拣货 集货发运 经销仓库 城市配送 门店 战略层 运营层 PART 3 | 生产物流协同场景-一体化协同体系的构建

信息化建设提出了现实要求，其中在福特的 MMOG/Q1 认证评审规则中，就明确 指示我们需首先实施 ERP 系统、EDI、条码管理系统。  来自内部管理的困惑： 1、无法更好地服务于客户 ① 订单交付、采购计划安排困难，生产管理难度大，难以满足订单的频繁变化； ② 无法与客户第三方物流平台整合，不能快速准确报价，线上线下结算方式复杂； 2、无法更好地精细化管理 ① 基础数据手工统计，不真实、不及时，物料编码不统一； ， APQP 执行经常出现偏差导致客户投诉； ③ 物流不顺畅，设计与批量生产的冲突影响正常的生产周期； ④ 各部门依据自己的管控要求记录多套帐，重复录入多； ⑤ 计划不准、采购到货难跟踪、在制品管理不清，质量问题时有发生； ⑥ 人事管理、薪资核算还依赖手工； ⑦ 职责不清、重叠，流程不规范，工作相互推诿，效率低、随意性大。 3、缺少精确的成本控制 作流和工程变更管理等功能； 3、要能够支持企业采购、库存和物流管理的所有业务，提高企业供应链的运作效率； 4、要能够支撑精益生产管理模式，实现多品种、小批量、客户化的柔性生产和高质量 产品的低成本生产； 5、要能够支撑全面预算管理体系，包括预算的编制、预算执行、预算调整和预算分析 等； 6、要能够支撑全面质量管理体系，符合行业 QS9000/TS16949 要求，包括采购入库检 验、在制品检验、成品检验等；

餐流程、提供个性化推荐、预测菜品需求，并实现智能化的库存管 理和营销策略。例如，通过分析顾客的历史点餐记录和偏好，系统 可以自动生成个性化的菜单推荐；通过实时监控库存数据，系统能 够预测食材需求并生成采购建议，从而减少浪费和提升供应链效 率。 此外，DeepSeek 大模型还能够帮助餐饮企业实现精细化的顾 客关系管理。通过对顾客反馈的智能分析，系统可以快速识别顾客 的满意度，并生成针对性的改进建议。同时，模型还可以支持多渠 型可以通过分析顾客的饮食记录，推荐符合其偏好的菜品，减少决 策时间，提高顾客满意度。 在餐饮供应链管理方面，DeepSeek 大模型同样展现出其优 势。传统的供应链管理往往依赖经验判断，难以实现精准的库存控 制和采购计划。通过深度学习技术，DeepSeek 大模型能够分析历 史销售数据、季节性波动以及市场趋势，为企业提供精准的库存预 测，减少食材浪费，降低运营成本。此外，该模型还能够实时监控 供应链中的各 对餐饮运营数据的实时分析，模型可以帮助管理者优化资源配置、 预测销售趋势、降低库存成本。例如，系统可以根据历史数据和外 部环境（如天气、节假日等）预测未来一段时间内的客流和销售情 况，从而提前调整采购和人员安排。 DeepSeek 大模型的部署方式灵活多样，既可以通过云端服务 实现快速接入，也可以根据餐饮企业的特定需求进行定制化开发。 其模块化设计使得企业能够根据自身业务场景选择合适的应用模

从源头提升产品质量安全水平。 二、项目建设内容及目标 建立 XX 酒全程监管溯源平台，并与现有的 EAS ERP 为 核心的信息化平台进行对接，使监管和追溯在现有基础上向 两端延伸，实现原粮、包材采购、入库、制曲、制酒、基酒 存储、勾兑调试、成品罐装、仓管物流、市场活动、售后服 务、经营管理等环节在内的信息精细化统计、管理和分析， 运用 HR（人力资源管理系统）、BI（智能报表系统），建 检验数据及检验报告。 （3）出厂检验信息：应当建立成品酒、大曲出厂检验 记录制度，记录相关质量安全信息。 3.设备溯源信息 包括原粮加工、制曲、制酒、勾调、灌装生产过程相关 设备的材质、采购、安装、使用、清洗、消毒及维护等信息 并与相应的生产批次信息关联，保证设备使用情况明晰，符 合相关规定。 4.设施溯源信息 第 9 页 共 34 页 包括各车间生产过程相关的设施信息，包括原辅材料贮 （5）在成品灌装生产线贴标环节，将预先印刷含有唯一 身份二维贴在瓶身上，经过 OCR 设备采集并与箱建立关联关 系。 总体流程和溯源关联规则如图 4-4、4-5 所示，具体描 述如下： 批次追溯管理以采购入库环节为源头，实现从原粮入库 开始，经过制曲、制酒加工，以及基酒存储，最终到成品勾 第 12 页 共 34 页 调灌装阶段的原料、半成品批次追踪管理。批次管理包含了 5

成本管理数字化进程 进销存业务覆盖率 47.2% 成本卡管理 30% 以下 电子秤覆盖率 16.2% 成本卡完善度 业务单据日清日结且完整准确 盘点规范—不多不少不漏 成本分析会 100% 采购占销比 分差率 库存周转天数＜ 3 天 中餐 2-5% 快餐 0.3-0.5% 折前理论毛利率 原材料日均耗用量 菜品毛利率 折后理论毛利率 折前实际毛利率 折后实际毛利率 利润真的可设计 ÷ 总门 店数 （ 2 ） * 产品应用门店数量 ÷ 活跃门店总数 （ 3 ） * 成本卡活跃门店数量 ÷ 活跃门店数量 （ 1 ） * （ 2 ） * （ 3 ） * 成本管理 菜品标准建设 采购验收 成本管理管控数据 成本管理决策数据 成本管理的基础 菜品标准建设 菜单结构数据分析模型 手机盘点 手机盘点 手机盘点 运营老师现场指导 执行标准数字化进程 20.7% 的门店按照标准流程制度进行工作检查，另外 8 小时到 5 小时完成， 单量提升，人员没有增加； 配送投诉率降低 70% ，原来一个月错误 率导致投诉 20 多个，现在就 3-5 个。 连锁企业 生产配送业务覆盖率 45.85% 智能生产采购预估 业务覆盖率 1.29% 总仓智能分拣 业务覆盖率 0.75% （ 2 ） * （ 1 ） * 门店数大于 3 分拣提效 时间节约 47% 客户说 （ 2 ） * 产品应用商户数