MANAGEMENT 模块五 成本控制 思维导图 项目三 餐饮成本核算 ● 知识目标 1. 掌握净料率和净料成本的核算； 2. 掌握毛利率的计算方法； 3. 掌握餐饮成本分析的内容； 4. 掌握餐饮成本分析的方法。 ● 能力目标 ● 素养目标 1. 能够进行餐饮成本核算； 2. 能够计算餐饮毛利率； 3. 能够进行餐饮成本分析。 1. 具有成本意识，树立正确的成本观念； 2. 具有利润意识，养成良性的企业盈利思维。 60% 的毛利率，这是他根据市场 调研和成本分析得出的结论。他认为，只有维持这个毛利率，餐厅才能在竞争激烈的市场中生存并发展。 李明对食品毛利率的计算过程非常重视，他知道这是确保餐厅盈利的关键。以下是他计算毛利率的步骤： （ 1 ）确定菜品售价：这是顾客支付的价格，李明通过市场调研确定了每个菜品的售价。 （ 2 ）计算食材成本：包括所有用于制作这道菜的原料成本，如肉类、蔬菜、调料等。 （ 3 ）计算毛利额：菜品售价减去食材成本。 ）计算毛利额：菜品售价减去食材成本。 （ 4 ）计算毛利率：将毛利额除以菜品售价，然后乘以 100% 得到百分比形式的毛利率。 例如，对于“品味轩”的招牌菜宫保鸡丁： 菜品售价： 30 元 食材成本： 10 元（鸡肉、花生米、辣椒等） 毛利额 = 30 元 - 10 元 = 20 元 毛利率 = (20 元 / 30 元 ) × 100% 66.67% ≈ 这个毛利率高于李明的目标毛利率，说明宫保鸡丁是一个盈利能力强的菜品。

u 采购计划按时达成率 u 采购成本趋势 u 供应商供货及时率 u 供应商供货合格率 u 供应高一次交货合格率 u 采购应付账款挂账率 采购业务指标 （供应商绩效、材料成本） u 质量体系抽检不合格项 u 客诉响应及时率 u 质量事故处理及时率 u 产品一次检验合格率 u 质量检验差错率 u 质量成本占比（预防性 成本、应对性成本） 质量管理指标 （质量体系、品控绩效） u 标准化审查差错率 u 技术出图及时准确率 u 设计变更成本占比 u 研发计划按时完成率 产品技术指标 （研发能力、效率） u 费用预算指标达成率 u 各级责任主体经济指标 u 实际成本与标准成本差 异率 u 单位产品物耗 、能耗比 u 销售成本生产成本比率 u 制造费用销售成本比率 成本管理指标 （效益成本分析） u 营业利润增加额 u 资产负债率 u 现金周转率 差，准确度低。 u 财务核算简单，成本核算粗放，无法及时了解产品订单成本情况，无法指导经营决策。 信息管理手工为主，应用初级 过程数据人工统计，追溯困难 计划执行返馈周期长，效率低 采购业务人工操作，管控难 财务侧重核算，管理职能弱化 项目目的——降本增效，科学决策 为适应越发激烈的市场竞争，进一步加强公司管理水 平，降低运营成本，提高公司盈利能力，特通过信息化系

达成战略目标所必备的。 您已在探索如何让这一愿景变为现 实。但是，在您和期望达成的成果 之间依然存在着诸多障碍。 这些障碍可能包括： 投资回报率的不确定性：难以量化云迁移带来 的敏捷性、可扩展性和成本节约等优势。 遗留系统的解耦：对老旧基础设施或定制化应 用程序进行有效的迁移与现代化改造，需要专 门技术知识和以客户为中心的专业服务。 数据安全和合规顾虑：严格的法规要求（例如 GDPR、巴塞尔协议 问题，使一些利益相关者对迁移敏感数据持谨 慎态度。 对业务中断的担忧：为了在迁移过程中避免运 营中断，专业的指导与支持必不可少。 多云管理的复杂性：在多个云服务和基础设施 提供商之间平衡工作负载，会增加集成、治理 和成本管理方面的复杂性。 迁移规划不足：详细的路线图对于消除不确定 性、避免延误及确保战略协同而言至关重要。 技能缺口与准备不足：团队往往缺乏管理云环 境以及实现转型效益所需的技术专长。 组织变革阻力：内部意见不一致，或来自领导 我们能助您释放的商业价值。 我们希望这能帮助您在企业和组织 内部清晰地传达云转型的价值，并 凝聚各方对我们共创战略的支持。 7个月即可收回投资 IT 基础设施团队效率 提升 39% IT 运营成本效益提高 9% 高效率： 应用迁移至亚马逊云科技的 速度提升 46% 应用开发团队生产力 提高 21% 新产品和服务交付速度 加快 21% 灵活性与敏捷性： IDC，《亚马逊云科技的商业价值》，2022年

拓展市场，主动迎接市场竞争 • 逐渐建立品牌优势，逐渐丰富 产品类型和业务板块，逐渐形 成以品牌和资金为纽带的复杂 组织结构的集团化管理 • 以高度满足客户个性化需求 的柔性为核心竞争力 • 强化产品的设计与成本的降 低、质量控制、盈利控制能 力保持生存和发展 • 全面追求业务高周转，并建立能 够稳固支撑高周转所带来的大批 量业务的管理体系 • 实现精益供应链管理，在实现高 周转的基础上追求高收益 资 决 策 能 资 力 金 调 配 能 力 关键能力 次要能力 对 **** 的总体理解 质量 计划 营销 技术 采购 生产 仓储 售后服务 预测 / 订单 综合管理 应收管理 固定资产 成本管理 人事管理 考勤管理 应付管理 总账管理 预算管理 学习管理 招聘管理 商机管理 客户管理 产品研发 清单设计 生产计划 材料计划 服务质量 供方质量 生产质量 发运计划 追求精益生产管 理，强调运营过程 中资源的精细控 制，追求与外部的 高效协同 市场竞争形势分析 竞争优势： • 个性化 • 灵活性 • 技术实力 • 产品质量 • 区域化 竞争劣势： • 零部件成本 • 规模 / 市场多元 化 • 品牌 组织特点： 合资企业，集团化 架构，强调标准化 模版的复制和运 用。 追求单元化管控， 强调单元化的盈利 **** 特点分析 载货汽车的产品定位

大数据平台，「销售管理」、「营销管理」、「客源管理」、「出品管 理」、「成本管理」、「绩效管理」、「生产配送」、「集团管理」，以上 8 个核心业务场景进行数字化进程的量 化数据呈现与分析。各板块内容包含应用数据、行业指标和脱敏标杆案例数据。 报告目的旨在加速推动中国餐饮数字化进程，提升餐饮企业数字化认知，助力餐饮企业构建数字化运营体系，培养餐 饮从业人员数字化应用能力，提高效率，降低成本，优化经营。 数据来源 数据周期： 以顾客流量和营业收入为核心的经营数字化 以运营效率和成本管控为核心的管控数字化 以标准化运营和数据决策为核心的集团数字化 销售管理数字化 营销管理数字化 预订管理数字化 数字化核心业务场景 出品管理数字化 成本管理数字化 绩效管理数字化 经营数字化 管控数字化 生产配送数字化 经营决策数字化 集团数字化 销售管理数字化 营销管理数字化 预订管理数字化 出品管理数字化 成本管理数字化 绩效管理数字化 管理绩效 计件绩效 及时呈现、及时变现、及时激励 （ 1 ） * 产品应用门店数量 ÷ 总门 店数 成本管理数字化进程 进销存业务覆盖率 47.2% 成本卡管理 30% 以下 电子秤覆盖率 16.2% 成本卡完善度 业务单据日清日结且完整准确 盘点规范—不多不少不漏 成本分析会 100% 采购占销比 分差率 库存周转天数＜ 3 天 中餐 2-5% 快餐 0.3-0.5%

结构并试点电动汽车 V2G，鼓励电动汽车用户积极参与放电，缓解电网压力。 但目前需求侧资源规模化常态化开发利用方面还存在三大挑战。一是各类灵活性资 源差异大。灵活性资源在可开发潜力、建设条件、资源特性、成本效益等方面差异明显。 相较于电源侧，目前需求侧资源的可观、可测、可调、可控能力仍相对较弱。对于不同类 型灵活性资源的发展规划、建设进展、调度运行等缺乏统筹衔接，不利于各类型灵活性资 源的价值最 蓄热蓄冷”等形式可以实现在供 能稳定的同时提供更低成本的电力灵活性资源，有力支撑分布式光伏就地平衡和友好并网。 以常州某工业园区为例，将热泵与蓄热技术相结合，通过余热回收、蒸汽存储等方式，利 用谷电蓄热储电、日间光伏动态补热，可实现低碳、低成本制取蒸汽，同时压缩机增温增 压满足不同温度需求，每吨蒸汽耗电量由 750 千瓦时降至 410 千瓦时，系统能效比可达 1.85，制汽成本降低 50%[14]。依托电热双 源，也是江苏鼓励的可以以独立户号参与需求响应的市场主体 [19]。各地实践都验证了数据 中心作为“虚拟电厂”单元的技术可行性 [20]。如数据中心采用柴油发电机组，参照目前柴 油价格和柴油发电机组的发电效率，度电燃料成本为 1.5-2.0 元，柴油发电机从启动到带 全负荷一般仅需要 5-10 分钟，参考 2024 年江苏需求响应实施细则对快速避峰响应型资 源的补贴标准，度电补贴 4.2-4.8 元 / 千瓦时，数据中心负荷参与需求响应的经济效益明

现日前和实时市场的收益最大化；文献[2]聚合了 分布式能源，综合考虑 VPP 与 ISO 交易时的总成 本以及VPP内部运营成本，实现整体的经济最优； 文献[3]聚合了风光及需求响应(demand response, DR)，通过对 VPP 进行建模和求解，得到既满足 VPP 运行成本最小，又满足 VPP 内部各个单元收 益最大的竞标策略。随着多种能源形式的设备加 入 VPP，只对电能进行调度优化的传统 鲁棒性，决策结果较为保守。而分布鲁棒优化方 法(distributed robust optimization, DRO) [17]结合了 SP 和 RO 的特点，对不确定变量的分布进行鲁棒 优化，相对于SP降低了决策时间和计算成本，相 对于RO则提高了决策的鲁棒性能。 综上所述，本文基于矩不确定分布鲁棒理论， 提出一种考虑动态电价和用户热舒适度的两阶段 分布鲁棒电热联合优化调度方法：日前阶段实现 CHP-VPP 各出力单元的预调度；实时阶段对电热 k2 分别为 CHP 机组电热出力允许运行区域边界斜 率的绝对值；εt 为 CHP 机组的热电比，抽凝式 CHP机组的热电比允许运行的范围内是可变的 [18]。 CHP机组电热出力的爬坡约束以及成本为 PCHP t - PCHP t - 1 ≤ -δ E, up, t ≥ 1 PCHP t - 1 - PCHP t ≤ -δ E, down, t ≥ 1 H CHP t - H

从人口结构来看，人口老龄化是全球服务机器 人需求释放的长期驱动因素，也促使部分国家 和地区通过服务机器人技术来应对劳动力的缺 乏问题。以日本为例，日本老龄化严重，也存 在严重的劳动力短缺问题，且劳动成本高昂， 成为了商用服务机器人的热门应用市场之一。 • 从产业转型来看，各国助推制造业、服务业等 行业抓住智能化转型升级的发展机遇，增强创 新能力并提高生产效率，而服务机器人是数智 化转型的重要生产设备。服务机器人的出现将 和接口，跨厂商、跨品类的机器人之间难以形 成无缝协作。解决这一问题通常依赖于具有主 导力的甲方或集成商统筹协调，然而这种做法 涉及非标准化项目，导致高额的协调成本，难 以实现规模化推广。因此，产品线过于单一的 制造商可能会提供给用户分散且割裂的体验， 这不仅提升了用户的决策成本，也限制了服务 机器人大规模商业化落地的步伐。 1.3.2. 服务机器人的通用性与泛化性壁垒 服务机器人的通用性与其执行任务的泛化性也 是行业发展的关键挑战。从商业化角度来看， 难以胜任复合型的工作任务，大大限制了服务 机器人的应用范围并增加了部署成本。因此市 场对于能自如应对复杂环境与多样化场景，具 备更高通用性、灵活性，且更贴近具身智能水 平的服务机器人的需求日益增长，推动通用型 机器人的研发和应用将成为服务机器人行业进 一步规模化落地的关键所在。 • 迁移成本高昂：缺乏通用性意味着各个行业都 需要根据应用场景定制化设计和生产服务机器 人。这不仅会增加研发制造的定制化成本，还 可能导致机器人受限于特定任务，降低其在不

顺腾公司的发展战略是：产品系列化、成本有效化、市场国际化。 顺腾公司的近期发展目标是： 1、 成为国内知名的汽车零部件集团； 2、 精加工业界保持领先； 3、 铸造具有竞争力； 4、 装饰件国内知名，进入海外主流 OEM 市场。 顺腾公司的发展愿景是：成为受人尊敬的具有核心竞争力的汽车零部件市场的领先者。 美国战略管理学家波特把企业经营战略分为三类：即成本领先战略、差异化战略、集 中化战略。 中化战略。顺腾公司作为中小型民营企业，市场竞争手段更多的是成本领先的战略，通过 降低成本，在研究开发、生产、销售、服务等领域，使企业的总成本低于竞争对手的成本， 甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。 二、信息化需求分析  来自外部环境的挑战： 1、 竞争对手的压力。重要的不是顺腾公司是否信息化，重要的是竞争对手是否信息 化。顺腾公司没有信息化的工具，在起跑线上就落后于人。手工操作相比信息化 系 人事管理、薪资核算还依赖手工； ⑦ 职责不清、重叠，流程不规范，工作相互推诿，效率低、随意性大。 3、缺少精确的成本控制 ① 财务与业务脱节，成本的分析和核算不准确； ② 成本核算粗放，对边角料、回炉料的核算不合理； ③ 工程部门对产品生命周期成本关注不够。  顺腾公司信息化总体需求： 业务需求是信息化规划的出发点。顺腾公司信息化还必须和企业业务相结合，业务战

从半导体电子、智能装备、到精密仪器，智能制造正驱动全球产业格局发生深刻变革。智能制造物流与供应链作为制造业数字化转型的重要支撑， 其高效、敏捷与协同的特性，密切关联着生产效率、产品质量、柔性化生产能力及运营成本等方面的优化成效。《2025智能制造行业物流与供应 链数字化转型白皮书》，聚焦于产业变革趋势与智能制造供应链供需分析，深入剖析离散制造和流程制造等关键场景的数字化应用，并结合弘人 网络在智能制造 弘人网络，供应链云仓数字化转型服务商，自主研发的OMS、TMS、WMS、BMS、BI、SMO等供应链软件，深度服务于生产制造、食品冷链、快消品、电子数码、鞋服 家居、医疗保健、电子商务、第三方物流等行业，致力于帮助企业优化物流成本与提升供应链效率。 如您有任何需要沟通或咨询的事项 请联系：19962036320 智能制造行业物流与供应链数字化转型白皮书 2025 CHAPTER 01 I. 国家制造新政促行业化发展 2019-2024年我国制造业物流需求总量及增速 （基于工业品物流总额统计口径） 单位：万亿元 数据来源：国家发展和改革委员会、中国物流与采购联合会、中国物流信息中心 2019-2024年我国制造业物流成本总规模及增速 （基于社会物流总费用制造业占比 90% 的估算） 单位：万亿元 269.6 269.9 299.6 310.4 312.6 318.4 5.70% 2.80% 9.60%