外倾性：边界模糊 n 随和性：产生不同社交属性 n 公正严谨性：改变世界观与 价值观 n 情绪稳定性：个体独立稳定 不易 n 经验开放性：要求非常高 努力、有组织计划性、可靠、谨慎的 冲动、粗心、懒惰无条理的、不负责任的 情绪稳定性 冷静、稳定、平和、自信 设备条件 技术类型 原材料 交换率 作动机 角色 个性 智能 经验 培训 年龄 工 位置 适应性 变化 制度和结构 组织 能力 理解组织动态性 要求管理要关注 稳定性之外的因 素，需要做好的 准备 数字化背景下，影响 组织绩效的因素由内 部转到外部。对组织 绩效产生影响的内外 部因素的变化形成了 组织动态特性。 寻求组织发展历程中的关键要素 PART 04 新价值 n n n n 组织功能从管控到赋能 打造赋能工作场景 提供多角色机会 高身份认同 需要 多角色 机会 固化任务角色有利于组织 的稳定性 强个体期待多角色机会 避免层级固化、 角色固化，避免 在组织内部过度 保护身份制度 身份制度与责任、 共同价值观相一 致 激励与价值贡献 直接关联，而非 与身份制度直接

择案例上，我们主要聚焦丰田供应链管理与其他公司的策略和运营差 异。第1章描述了v4L架构和丰田学习法则。第2章是整个供应链的流程 概述。接下来的章节按照供应链运营的顺序来叙述。第3章中的“混合规 划”讲述了如何支持生产的稳定性，又如何传递到第4章所说的“销售与 运营计划”中去的。第5章的有关“生产计划和操作”中，我们展开了如何 支撑销售需求的讨论。第6章是讨论“零部件采购”。第7章则是“供应商 管理”。接下来的第8章“物 活性的方法就是，从距离装配工厂近的供应商那里采购配件相关的零 件。供应商管理要求丰田公司决定如何运营装配工厂，稳定供应商的订 单需求。这样的角色要求丰田严格执行之前提到的各项流程。同时还要 运用订单的稳定性，给客户提供有竞争力的产品。 5.年度销售和运营计划 在一个市场中，销售和生产部门必须在已售和生产车辆的年度计划 中实现相互配合（比如，北美和欧洲）。这个过程可能充满争议，因为 制造商与销售人 丰田的混合规划可以选择具体的车辆组合，提供给全国各销售区 域。混合规划的目标是严格管理各层次的经销商产品需求，以保证制造 工厂生产的稳定。换句话说，混合规划的目标就是，通过精密的计划， 将一切变化的需求控制在萌芽状态。这种混合规划让稳定性不断上升， 让我们更加关注于通过改善的经营思想提高质量，降低成本，并最终给 客户创造更高的价值，满足客户需求，维持稳定的客户源。 研究表明，与其他中等价位的大批量汽车相比，丰田汽车能给客户 提供

审计部 党工部 总经理 总经理 缺点 ① 各事业部利益的独立容易滋长本位主 义，争夺资源； ② 这种制度在一定程度上会因为重复的 职能部门设置而增加费用开支。 优点 具备高度的稳定性和良好的适应性。自 负盈亏的机制能使各事业部发挥经营管 理的积极性和创造性，最大限度地激发 每个个体的奋斗意愿。 传统组织结构之思——分布型组织结构 IT 信息化 财务部 物流部 技术部 行政部 销售部 办公室 实施组 副总经理 人力资源 售后组 售前组 派送 会计 后勤 客户部 渠道部 客户部 渠道部 新情况。 经营团队 缺点 组织稳定性不足，多头 管理，管理者之间的权 力斗争，有时会让员工 无所适从，要花费较多 精力进行协调。 优点 针对不确定的动态环境 设计的结构，既有职能

再获得竞争优势，在今天，组织可能 更需要形成开放和合作的结构，令 外界更容易被纳入 企业边界管理五阶 段 成 熟 度 时间 需要了解企业外部边界的 稳定性 - 动态可变性维度 企业外部边界的高动态可 变性（低稳定性），要求 企业必须提高生产和组织 的柔性和弹性，降低不确 定性和风险 企业边界的不可渗透性 - 可渗透性维度

经济增长速度 劳动生产率 法律法规 税收与补贴因素 工作岗位创造考虑 资本投资考虑 税收优惠政策 生活环境因素 住房成本 生活成本 教育与成本培训可用性 财务共享服务中心选址 教育投资 货币稳定性 对共享 / 外包的态 度 近期税务判决 退出成本 医疗服务 犯罪率 交通运输便利性 文化兼容性 P48 财务共享中心总部组织设置 财务共享中心总部 业务管理部 运营管理部 信息化管理部