强个体影响组织 组织所处环境相对稳定 组织所处环境不稳定 组织易于适应变化 变化的影响超越组织本身 巨变的组织管理 组织管理的四个命题的改变 组织管理 传统 新型 组织结构 金字塔形 网状 人在组织中的作用 通才 专家 组织内部关系 分工 协同 评价 工作投入 工作产出 薪资 岗位 技能 职业发展 组织主导 自我主导 流动性 纵向 多向 特征 固化、稳定 变化、动态 风险 僵化 外倾性：边界模糊 n 随和性：产生不同社交属性 n 公正严谨性：改变世界观与 价值观 n 情绪稳定性：个体独立稳定 不易 n 经验开放性：要求非常高 努力、有组织计划性、可靠、谨慎的 冲动、粗心、懒惰无条理的、不负责任的 情绪稳定性 冷静、稳定、平和、自信 诺、信任和感知为基础， 自己和组织彼此形成的责 任和义务的各种信念。 以双方互 动或个体 期望为主 心理契约 内容结构 变化 以组织期 望为主 个体与组织对话的能力提升 个体主动构建稳定的心理契约 个体期望主导的心理契约 n n n 面向未来的 领导者 持续变革的 领导者 数字化时代领导者的新定位 持续变革 持续变革领导者需做到以下几点： 人的活性化（

择案例上，我们主要聚焦丰田供应链管理与其他公司的策略和运营差 异。第1章描述了v4L架构和丰田学习法则。第2章是整个供应链的流程 概述。接下来的章节按照供应链运营的顺序来叙述。第3章中的“混合规 划”讲述了如何支持生产的稳定性，又如何传递到第4章所说的“销售与 运营计划”中去的。第5章的有关“生产计划和操作”中，我们展开了如何 支撑销售需求的讨论。第6章是讨论“零部件采购”。第7章则是“供应商 管理”。接下来的第8章“ 来确保选 择的品种能最恰当地反映当前市场行情。接下来的每一章中我们都将讨 论到，丰田流程中的学习机制是如何确保一个稳定的计划、执行、检查 及行动（PDCA）的环路的。 ·Velocity（速度性）—供应链流动的速度是下一个重要概念。它体 现在整个供应链的所有流程之中。把重点放在稳定整个系统，需要保证 容量计划与整个供应链保持同步。后面章节中的细节流程描述将突出在 整个系统的计划流程中，这种以速度为基础的方法如何发挥关键作用。 化到如何执行个体流程。减少变化性可以使整个供应链流程在低风险层 次上运营。除此之外，也可以确保质量提高流程不受干扰，从而持续降 低成本，不断提升服务质量。值得注意的是，品种、速度和变化都是为 了稳定供应链的整体业绩。 ·Visibility（可视性）—所有流程的可视化是为了确保使用正确的指 标和要求，故在做任何计划更改前，各方均能达成共识。在丰田，业绩 指标的50%看结果，另外50%则是看流程的遵循情况。换句话说，最后

达成广泛连接 , 形成网络 效应。 来的战略突围程度决定了其在 " 点一线一面一体 " 三维空间的定位。 " 面 " : 提供平台基础设 施 , 输出平台价值观。 微粒化组织不再是一成不变的稳定形态 , 而是具有液态特性的柔性组织、 网络型组织 , 企业内部和外部的 边界变得模糊 , 内部和外部的人员可以 " 自由流动、 自由组合 " 。 组织 审计部 党工部 总经理 总经理 缺点 ① 各事业部利益的独立容易滋长本位主 义，争夺资源； ② 这种制度在一定程度上会因为重复的 职能部门设置而增加费用开支。 优点 具备高度的稳定性和良好的适应性。自 负盈亏的机制能使各事业部发挥经营管 理的积极性和创造性，最大限度地激发 每个个体的奋斗意愿。 传统组织结构之思——分布型组织结构 IT 信息化 财务部 物流部 技术部 行政部 销售部 办公室 实施组 副总经理 人力资源 售后组 售前组 派送 会计 后勤 客户部 渠道部 客户部 渠道部 新情况。 经营团队 缺点 组织稳定性不足，多头 管理，管理者之间的权 力斗争，有时会让员工 无所适从，要花费较多 精力进行协调。 优点 针对不确定的动态环境 设计的结构，既有职能

再获得竞争优势，在今天，组织可能 更需要形成开放和合作的结构，令 外界更容易被纳入 企业边界管理五阶 段 成 熟 度 时间 需要了解企业外部边界的 稳定性 - 动态可变性维度 企业外部边界的高动态可 变性（低稳定性），要求 企业必须提高生产和组织 的柔性和弹性，降低不确 定性和风险 企业边界的不可渗透性 - 可渗透性维度 作的范围以及合作成员的责任、角色分工等 企业需要遵守有利于人类发展的最基本的社会 准则，比如道德等 企业社会责任的履行，也是社会契约履行的 一种外在表现形式 心理契约不是一种有形契约 员工的心理契约包括培训、工作稳定、薪资福 利、公正、信任、安全、协商等 一旦心理契约违背，会伤害员工的情感 个性化契约是组织与特定成员达成的承诺或协 议，该契约突出了对于员工独特的个性化安排 比如，提供灵活的工作时间 、协同的角色，除了完成自己的任务和目标， 还要协同完成其他人的任务和目标 价值贡献 贡献局部价值 贡献整体价值 分工与协同带来的典型特征 传统的组织架构是基于分工展开的， 因此固化的角色和权利带来了组织的稳定，但也因此带来了部门之间的不协 同， 以及过分保护部门利益的存在； 因此， 改变对责任 、 权利与角色的认知， 只有变了才可以更好的实现组织内 的协同 所谓正式组织，就是有目的 、 有意识的对两个以上的个体行为进行调整，

敏锐的判断力，而且还要有坚忍不拔的意志。从人性角度看，企 业转型是离开自己的舒适区，迈入一个充满不确定的未来，这是 一个反人性的过程。人性是追求稳定的，而转型却是随时变化、 极度不稳定的。因此领导者不仅要和自己追求稳定的天性做斗争， 还要和整个团队追求稳定的天性做斗争。 转型需要坚韧不拔的意志 余承东 私人董事会的本质就是对话。 通过参与各方的对话，让每个人进 入反思的状态，从而发现自己思维

：锻炼得更多 举措 1.1 ：少吃甜甜圈 举措 2.1 ： CrossFit 健身课 举措 1.2 ：少吃糖 举措 2.2 ：开始跑步 目标 目标用来描述组织计划如何实现愿景。目标是对高层商业战略的相对稳定的观点，并通过预期 成效进行表达。 投注 每一个投注都是一个价值假设，组织相信它将帮助自己实现某个目标 举措 举措描述了要通过什么方式来证明一个投注是合适的 在复杂的环境中，遵循计划只能制 制 与自组织 03- 可预测 性 与适应性 01- 责任与 自 治 P11 6 l 转型不但艰辛而且令人畏惧， 创 新也是如此。两者皆会令员 工 和领导者情绪极度不稳定， 如 同过山车一样。领导者必须 通 过多种方式澄清愿景，以鼓 励 员工参与 坚忍不拔的团队和坚忍不拔的个体 都拥有相同的品质： l 渴望努力工作、学习和进步

经济增长速度 劳动生产率 法律法规 税收与补贴因素 工作岗位创造考虑 资本投资考虑 税收优惠政策 生活环境因素 住房成本 生活成本 教育与成本培训可用性 财务共享服务中心选址 教育投资 货币稳定性 对共享 / 外包的态 度 近期税务判决 退出成本 医疗服务 犯罪率 交通运输便利性 文化兼容性 P48 财务共享中心总部组织设置 财务共享中心总部 业务管理部 运营管理部