改变 深入研究发现，其企业文化 中都 内涵了“开放 、包容 、利 他” 的 价值取向 组织协同，就是合作和开放 ， 而 利他则是协同的一个基本理 念 新价值 体系 唐 . 泰普斯科特（维基经济学） 新的全球性商业规则： 要么协作， 要么死 亡 PART 06 组织外协同 组织今天所面临的根本挑战 ，是“万物互联” 2008 年 ， IBM 发布《智慧地 球 》 实现方式 - - ----------- - - - > 底层逻辑 - - ----------- - - - > 向下看 客户价值 / 创造需 求 共生逻辑 “ 生长空间” 目标 英国普利茅斯的乡村集市上 ，让围观群 众 猜测一头牛屠宰且去掉内脏的公牛的 重量， 结果是所有围观群众猜测的中位数 ， 是最 接近于公牛真实重量的 这优于任何一位养牛行家的猜测 年开始推行“轮值 CEO” ，使得 优秀 员工可以在轮值 CEO 的带领下，持续在 岗工作； 受制于资本力量的管制、董事会的约 束，又不 至于盲目发展 2010 年，华为一位内部员工发表一篇文章，提出华 为管理的十大内耗，成为《华为人》年度之最 十大问题之首，就是“无比厚重的部门墙” 局部利益与整体利益对员工的 影响 组织管理中， 最常见的就是 “ 部门墙” 培养卓有成效的协同管理行为

变化三：强强联盟的生态网络，生态圈构建的强链接能力和协同优势 美国上市资产包 阿里巴巴、腾讯生态网络图 1 YF Capital 投资 孵化 入股 上市公司 美团 ...... 环球 数码 搜狗 华数 优酷 土豆 新浪 微博 ...... 擎天 科技 丁丁网 快的 打车 虾米 音乐 海尔 穷游网 阿里 巴巴 应用软件 迅雷 360 Q Q 输入法 搜狗输

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企业管理的管控模式进行文化升维 , 以利他之心 , 通过赋能的管理方式 , 自上而下地释放权力 , 让个体发挥更大创造性 , 实现共生共赢的生态 文 化。 余华 人们去理解企业数字化转型的内在要求 , 尤其是业务模式重构、 产业链再 造的平台化打造。 仔细去理解本书 , 可以让管理者拥有新的认知与能力 , 从而通过数字技术驱动企业管理实现平台化管理。

关注于重 要的方面，也关注正式客户需求层面。这意味着其他的都要被看做是无 关紧要，消耗成本的，无论是缓冲库存，还是需要多重手动签字完工的 业务流程皆如此。尽管将来会有很大收获，他提醒大家，几位专家都普 遍认为，PDCA循环是最难以跟踪的，因为这需要大量的集中人力。他 还提议，任何一位经理都不妨采用精益生产。 总结 一位研究丰田的专家曾总结道，经理们纠结的是将流程管理的丰田 方式看做工具箱， 。于 是，同丰田汽车董事长张富士夫[1]就这一目标进行了交谈。加里离开丰 田，成立了供应商公司，轮胎和车轮装配公司（T＆WA），提供轮胎 和车轮装配序列的一部分。供应商在印第安纳州建立了加工厂，为在普 林斯顿，印第安纳州的丰田工厂提供服务。该公司根据丰田的建议安装 各种车轮轮胎。该工厂通过掌握适度库存，确保有足够的零部件，来配 合节拍时间或生产线的速度。T＆WA拥有一个与丰田公司合作从来没 有停机的纪录。 场的理解对我们帮助很大。 我们要感谢丰田汽车公司在斯特恩商学院长期开设讲学。没有丰田 公司首席发动机专家谢里德哈尔・色沙德利的帮助，我们永远不会认识 罗伊・瓦沙，这个合作项目也永远无法得以开展。安斯・利亚要感谢普 渡大学加内特管理学院支持劳亚作为演讲人，参加了2007年秋季的 DCMME制造大会。这次会议为几位作者提供了第一次面对面交流的平 台。 我们向斯特恩商学院的MBA学生马亚科・安格瑞瓦在汽车业做出

超、能夠提供多少答案，提問權仍然掌握在設計者，也就是⼈類的⼿ 中。我們能做的，是成為更⾃由、更敏銳的提問者，在⽇益複雜的社 會裡不斷重新框架問題，然後應⽤更新的科技來回答這些問題。 英國建築學者塞德⾥克．普萊斯（Cedric Price），在⼀九六六年 ⼀場演講中向聽眾提問：「如果科技是答案，什麼才是問題？」⽣活 在⼆○⼆三年AI時代的我們，也不妨仔細思考：「如果⼈⼯智慧是答 案，什麼才是問題？」

相关的问题，比如“什么是牛顿 第三定律”。但它不太擅长回答意见类的问题，比如，对于“谁是世界第一足球运 动员”的问题，它就会开始“瞎说”了。 本节我们将讲解与AI大模型进行交流的一般规则，以克里斯普（CRISPE）框架为基 础，介绍常用的与大模型交流的技巧。 1. CRISPE框架 关于如何写提示词，全球有很多专家进行过探索，但在笔者个人的长期实践中， Matt Nigh的CRISPE框架（https://github