平衡 影响认知发展 的过程 平衡 顺应 同化 认知 同 化 认知 平衡 自我效能感主要是指 个体对自己能力的自 信心，并不是一个人 的真实能力 个体自身的 生理心理状 态 高自我效能感 先前的经验 及实际成就 自我效能 感来源 1 懂得自我 2 十分现实 “00” 后特点： 3 不盲从权威 4 多样性 为顾客创新价值的能力 组织有效 性 衡量 组织效率 实现 创新 性 适应 性 从外部环境中寻求新资 的能力 组织学习 调整活动 生存发展 回应环境 长期效能 组织学习观点：组织学习能力 需要 目 的 知识分享 知识存储 知识创造 知识运用 组织学习的过程 知识获取 3 5 1 4 2

管理效益：精益化，依靠标准化工具等， 效率大幅提升 • 服务效益：服务精细化，业务由于发布速 度和数量的提高带来的收入增加 IOMM 六大价值，给企业和客户带来数字化业务运营效能 验证 智能敏捷 • 工具模块化平台化自动化处 置 故障，降低硬件要求 • 智能化运维 • 弹性削峰填谷 • 研运一体化、敏捷化 风控最优 • 风险系数匹配业务需求

的全生态系统，在不断把规模进行无边界地扩充，这本质上是由于经营要素从传统的土 地、资本、劳动这些有形的资源走向无形资源，比如流量、客户资产、大数据。这些资 源使用得越多越有价值， 而非效能递减，资源可以共享、无限使用。另外，由于互联网 的连接，信息逐渐走向对称，又使得企业的组织成本和协调成本在互联网的“连接”下 急速降低，这让企业有机会跨越转折点——从规模经济到规模不经济的点，即企业的边

三、从分工到协同的转变 流水线的工作强调分工，因此管理者的主要工作是计划、组织和控制，但如 今更强调协同，不止组织内还有组织外的协调，此时管理者的主要工作也就 变成了协调和赋能，让每个个体的效能总体最大化。 传统的管理的主要职能是计划、组织、指挥、协调和控制，是为了控制别人；到了数字化时代，各种自组织和自管理开始成为潮流， 管理者不需要发号施令，而是要以身作则，让团队成员主动追随，管理

·要在浮动允许的范围内，严格控制响应需求所需的必要灵活性。 ·销售和市场部门的任务之一是“支持经销商进行持续改善”。这一 目标包含了基于PDCA的计划销售活动和措施，基于“现地现物”或“溯本 求源”的理念，建立高效能销售循环，并执行相关领域操作规范。 所有这些为知识共享、学习和流程指示所作出的努力都是很有成效 的。2007年，J.D.Power Asia Pacific做的日本经销商态度研究中，丰田 公司已