柯洲 笔记侠创始人兼 CEO （首席执行官） 菲利普 · 科特勒 现代营销学之父 何麻温 · 卡塔加雅 MarkPlus 营销咨询公司创始人 本书评价 3 搭建企业增长的系统化、 成长性的增长全景图 企业或业务发展的生命线（增长基石） 保住企业或业务的生命，为企业向其他领域 扩张提供基础的养分。 企业如何做有价值的撤退 企业或业务在增长路径上找到最好的出售、 去除、转进的价值点，进行撤退。 企业估值或者企业价值的上限 爆发增长 撤 退 线 增 长 线 成长底线 本书价值 增长的线。 云 4 目录 CONTENTS 在互联网时代，重新界定增长，同时，从成长基石、指数与爆发增长、突破企业增长天 花板、业务退出等五维度系统化搭建企业增长地图。 01. 数字时代重新定义增长 撤退线：敦刻尔克的设 计 成长底线：业务基石的 设计 增长线：构建企业的动 态增长地图 年中国很多企业的增长，确实是建立在宏观经济高速递增的红利之上的。 产业增长红利要揭示一个问题： 为什么在同样的经济周期中，不同的企业所获得的增长、所占 有的利润区存在显著差异？ 企业所处的产业是在导入期、成长爆发期、成熟期还是衰退期？产业周期的不同决定了该行业 内企业平均利润率的高低，也决定了该产业增长红利的多与寡，比如，从当前来看，家电行业 和珠宝行业的利润率差距就很大。 + + 产业增长

面向日常 / 操作性工作 人力资源管理的多重角色模型 战略伙伴 流 程 赋能 共生 协同 关键词 组织价值共生的三个关键词 呈现好的组织管理特征，强个体涌 入组织，优秀者与组织共同成长 呈现拙劣的组织管理特征，优 秀者离开，强个体不选择加盟 赋能场景高的 组织 赋能场景低的 组织 环境处在不确定中 企业需要拥有应对动态变 化的能力 组织需要拥有发挥强个体 卓越领导者对组织重要的原因： 让组织高效运营 指明方向，鼓舞人心，重振希望 应对不确定性带来的危机，带领 团队摆脱危机 面向未来的卓越领导者的特征 03 01 02 调整坐标 指向未来 专注于 人的成长 自我造就 面向未来的领导者需要培养的能力： 远看近观同一课题的 成为自己的领导者 自我超越 03 01 02 能力 养成在实践中不断精进 的习惯 自我设定新目标 第二步 工作场景赋能的核心 是营造信任与合作的 组织氛围 工作场景赋能高低 直接影响组织成员 的去留 赋能工作 场景 1 4 2 设置更多角色与岗位，给员工以 更 多成长机会和发挥价值的可能 性 有效沟通，陪伴成长 3 授权并为员工配置资源 要实现从管控 到赋能，管理 层需要做四个 改变 给员工上课，让员工分享自己 n n n n 统一指挥 管理幅度 工作专门化

类 型的员工 不需要管 理，只需 要组织氛 围营造 影响因素转向外部 离开跨组织协作 ， 任何一个组织都无 法独立生存 组织管理的新挑战 驾驭不确定性 关注成员的成长 ， 并且确保持续价 值 创造 企业是个整体的七大原理 1. 经营者的信仰就是创造顾客价值 2. 顾客在哪里，组织的边界就在哪里 3. 成本是整体价值的一部分，在本质上是一种价值牺牲 4 内部活动市场化（外包），外部交易企 业 化（交易） 对现在的企业而言， 需要链接上下游的 合 作伙伴，链接相关产业的合作伙伴， 还需 要和其他产业 、 资本 、 顾客等组 合在一个 共同成长的网络中， 形成“ 共 生” 腾讯将自己的竞争力延伸到相互链接的 不 同区域，你很难界定它属于哪个行业， 竞 争对手是谁 企业必须打破现有组织架构，否则很难谈边 界融合的事情 构建一个共生系统，合作者互为主体的共生 实现大幅增收和利润增长 华为早期就设计了独特的组织模式：财富分 享 计划和权利分享计划，帮助员工既可以获 得绩 效的分享，又可以因为授权而激发出极 大的满 足感和创造力 华为强调“没有成功 ，只有成长”，主动跟随 外部环境进行组织调整和战略变迁 华为主动调整 ，管理模式从管控型转向服务 和 支持型 互联网时代 , 海尔与华为的组 织实践 互联网时代，大部分企业都进行了非常多的变化和调整

不确定性需求 开放技术体系 封闭技术体系 确定性需求 2016 年后 提升效率 支撑创新 企业生命周期曲线图 1. 兴起期 每当一项新技术出现，就会有大量公司涌入与之相关的行业。 2. 成长期 成长过程中竞争加剧，大量中小企业倒闭，大型企业规模优势明显。 3. 繁荣期 行业集中度越来越高，大型企业形成垄断或者双寡头垄断。 4. 转型期 随着时间推移，行业利润趋于平稳或衰退，此时只有通过转型进入 和 所有转型活动的顶层设计，为企业抢占数字化发 展先机和加速转型变革提供方向性、全局性的方 略。 3. 数字化转型必须与业务结合 数字化转型本身不是目的，而是为了支持企业创 新和成长。因此要推动数字化转型，必须从企业 遇到的实际问题出发。 数字化转型对商业模式的影响，就是利用各种数字技术，影响企业的创造、传递、支持和获取价值各个环节，以实现价值创新，适 应环境的变化，谋求可持续的增长。 的认识。还要亲临一线，多听听客户、一 线员工和合作伙伴的声音，建立对市场的 真实感受。 领导自我 领导是一个不断自我修炼的过程，领导自 我是领导组织和领导业务的前提。领导者 的格局是企业成长的上限，因此，领导者 要不断在自我修炼方面下功夫。 领导业务 ① 高瞻远瞩的战略思维能力； ② 脚踏实地的执行能力； ③ 敏锐前沿的创新思维能力； ④ 坚忍不拔的抗压能力。 领导组织

重复单调工作。 创新个体自身希望思考、 学习和成长 , 渴 望有更宏大的目标和更深度的参与。 新生代不同于思想和行动受束缚的前辈们 , 他们的思维方 式、价值观和认知发生了翻天覆地的变化 , 主要呈现自 我 价值高于一切、 没有大公司情节、 积极拥抱科技 , 向 往高 科技及互联网产业、 愿意与创业公司共成长等特点。 数字时代管理的四大挑战之四 构建智能化数据能力

区 域化、世贸组织成立、生产离岸化和市场经济全球化。企业在开始有机 会把自己的产品销售到世界每一个角落的同时，也正在面临来自全球的 严峻市场竞争。只有那些拥有和善用核心竞争力的企业才能生存并健康 成长，而供应链管理必将成为构建企业核心竞争力不可复制的手段。21 世纪可以说是中国的世纪，但“中国制造”的背后最终一定需要独特运营 优势的支撑。纵观历史，每一个大国的崛起总伴随着一个崭新而先进的 生产运 和其他生产类似产品的供应商做到创新思想的共享。这样，作为一个丰 田供应商，就有机会网络内部的新想法。丰田的目标就是，最小化供应 商数量，通过培育现有供应商，建立长期伙伴关系，拓展业务，和丰田 共同成长，而不是增加供应商数量，降低有竞争力的价格竞标。 单个供应商会收到一份合同，申明了某一车型从上市到下市的所有 市场份额，日本经济学家浅沼（Asanuma）收集的实验数据表明，供应 商们都承诺和某 耐一 从商店地板的改变开始，阐明了丰田方式被运用到企业内部各个角落和 企业外部的过程。比如，在初期阶段，Liker写道，丰田并不具备谈判能 力，无法说服供应商按自己的方式行事。丰田能给的就是“一起成长和 长期互利”的机会。甚至当丰田企业壮大后，它也不会忘记起初阶段的 承诺。丰田十分谨慎地选择新的供应链合作方。在决定接纳供应商、经 销商、设计师和承包商为丰田大家庭成员之前，要和丰田的价值和承诺 相

通过项目式学习， 学生可以在实际操作中培养解决问题的能力，同时加深对知识的理解。 作为教育者，我们应积极调整教育策略，注重培养学生的信息素养、创新思维、团 队协作能力以及道德素养，为他们在AI时代成长为全面发展的人才奠定坚实基础。 2.1.2 批判性思维与创造性解决问题的能力 21 在AI技术迅猛发展的今天，我们需要重新审视人才关键能力的培养，要具备创新思 维就需要具备批判性思维和创造性解决问题的能力。 AI绘制赤壁赋夜景 8.2 数学天才：个性化出题与解析 本节将深入探讨AI技术在数学教学中的革命性应用（如图8-8所示），我们将详细 介绍AI如何通过个性化出题机制和智能解析，支持学生在数学学习中的成长。通过 结合大模型技术，本节旨在展示AI在理解学生需求、定制学习内容以及提供有针对 性的即时反馈方面的强大能力。我们将探索如何利用AI技术突破传统教学限制，实 现真正的个性化学习路径，以及如何通过这些技术提高学生的数学能力和解题技