会长等职务。 曾是第九届江苏省政协委员。 商学院 (UBI) , 比利时联 合 平台化管理 , 融入了心灵世界升维和物理世界微粒化的核心思想 , 不仅为领导者和管理层提供了一套全新的 思 考维度和思想体系 , 还指出了传统企业在发展过程中实现平台化转型和升级必须进行全面统筹与考量 , 包括 关 系、 能力、 绩效、结构、 和文化的构面 , 形成了平台化管理 " 五化 " 模型。 文化利他 化 06 组织柔性 化 04 能力数字 化 01 数字时代的管理挑战 第一节 数字时代管理的四大挑战 第二节 平台化管理的崛起：管理的无边界延伸 第三节 掩卷之思 挑战二： 领导、员工、用户关系日益模糊化 挑战四： 新生代追求个性化 挑战一： 人类工作智能化 挑战三： 企业组织日趋复杂 挑战 四大 数字时代管理的四大挑战 也颠覆着企业传统的管理方式。 吸引和留住人才的新策略 平台化管理的崛起：管理的无边界延伸 的扩大将不是这个时代的认知可以想象的 , 因此相应的企业组织结构、 领导能力、 关系对待、激励机制、 文化组成等 , 都需要重新 思 平台化转型需要建立平台化管理模式 , 从商业模式、 组织结构、 组织关系、 企业文化、 绩效管理等方面对传统企业进行改造, 是站在更高的思维层面上去赋能个人、 组织和合作伙伴 , 通过创新创造更大的社会价值。

新和发展则主要依赖于学者的研究和 实践者的探索。 在AI时代，传统的“知”与“识”的概念已经难以完全涵盖新时代的知识体系。AI 技术不仅提高了知识获取和创新的效率，还促进了人们对知识本质和价值的新思 考。AI改变学习者的“知”与“识”，如图1-9所示。 图1-9 AI改变学习者的“知”与“识” （1）AI时代的“知” AI时代，“知”不再仅局限于人类通过学习和经验积累所获得的知识和信息，它还 知识创新的加速：AI技术为知识创新提供了新的动力。机器学习算法可以在大 量数据中发现新的规律和模式，为科学研究提供新的思路和方法。同时，自动化和 智能化的生产工具也大大降低了创新的门槛和成本，使得更多人能够参与到知识创 新的过程中来。 17 在AI技术的影响下，人们对知识的观念也在发生变化。知识不再被视为静态的、孤 立的实体，而是被视为动态的、互联的过程。知识的价值不再仅在于本身的正确性 或实用性，更在于其激发 需不断提升。 20 图2-1 AI时代学生的数字素养 其次，创新思维与问题解决能力愈发重要。AI技术虽然强大，但面对复杂多变的 问题时，仍需人类发挥创造性思维，找到新的解决方案。因此，学生应具备独立思 考、跨界融合的能力，以应对未知的挑战。 再者，人机协作能力需要大幅提升。在AI时代，跨学科、跨领域的合作日益频 繁。学生需要学会在团队中发挥自己的专长，与他人有效沟通，共同完成任务，同 时还需要提

强链接 、 共生 、 赋能 四个基本观点 1. 企业是个整体 2. 效率来自协同 3. 共生是进化逻辑 4. 价值网络成员彼此互为主 体 》 八个管理概念 马克思早已注意到协同的重要性，他认为分工之所以能提升效率，是因为分工组织能够产生一种协作力，这种协作 力 的大小决定了组织效率的上限 巴纳德将协作的意愿作为组织三 要素的重要组成部分 这些前人的洞见 职权清晰，权利明确，等级安排合理， 组织结构有序等，管理的效率才能有效 发挥 行政组织管理： 分工释放效率 ，但是忽略了对人的尊重； 如何降低对人的伤害 ， 同时获得高效率 马克思 韦伯 ∙ 与同事之间的信任，对提升 员工的 绩效更有效 信任 组织内信任： n 对领导的信任 、 对同事 的信任 n 认知信任 、 情感信任 组织间信任 绩效 个体绩效： 任务 、 关系 、 创 新 团队绩效： 任务 、 创新、 新产品开发 、 决 策 组织绩效： 合作 、 创新 、 财 务 情景因素 ： 地 区 文化等 测量因素： 工具、偏差等 分析框架 ：信任与绩效的关

共生价值 个体表现价值创造 能力的机会 信息共享 组织成员创造力 数字技术平台 提升 给予 拥有全新 经营观 成为“无 为”的领导 者 组织要形成 基于变化的 思 维 逻 辑 三个改变 管理层应该率先做出改变 n n n n n 解决之道 管理工作碎片化 注意两个现象 虚假忙碌 组织绩效目标 是世界变化快还是自己不 曾改变 问自己四个问题 要真正拥有知识 问自己四个问题 03 02 04 01 知识革命对企业的根 本要求：企业必须有 能力不断获取知识， 验证知识，创造和创 新知识 组织拥有知识 知识在管理学发展史中起到的作用 知识运用于生产工具、生产流程和产品的 创新，从而产生了工业革命 知识以其被赋予的新含义开始被应用于工 作中，引发了生产力革命

数字时代重新定义增长 0 1 n 今天我们看到的热门管理学词汇，与其说是问题导向的举措，不如说 是一种新态势下的升级手段。 n 正如工具理性总是要让渡于价值理性，手段也必须指向目的才具备意 思与意义，“增长”，则成了上述一切举措的根本目的和决策底牌。 n 什么是真正的增长，什么是好的增长，什么是企业家们需要的增长， 对这些问题的回答变得急迫，答案也显得弥足珍贵 “ 增长是一 获得了用户的爆发性增长，但当补贴停止时，增 长也就停止了。在本质上，这是因为这些企业没 有提高行业效率，甚至造成效率的下降 n 在爆发性增长中，“快”极为重要，它意味着压 倒 性的兵力投入。 一个大风口，往往是被一群创 新人才追逐的，谁拥有更多资源，能够更先占领 市场，谁就有决胜权。 n 增长性爆发中资本的加持尤为重要，这在滴滴和 快的之战中表现得尤其明显。 n 所谓爆发，就是不要均衡分布力量，而要集中打 长底线作为基础，增长线的设计可能会变成空中 楼阁，因为成长底线是企业可以随时退回的战场，而如果成长底线不牢固，那增长线即使设计得再好，也没有基石来做支撑。 增长五线不只是对自己业务增长的思 考模式，也可以用增长五线来判断 竞云 争对手的增长情境，如果大黄蜂没有 被快的并购，滴滴和快的没有合并， 今天的出行市场格局可能会重写，好 的操盘者要意识到竞争对手在哪根线

科技不是未來，科技是帶你去未來的⼯具，AI時代所需要的⼈ 才，必須有看⾒未來的能⼒、強⼤執⾏⼒及整合能⼒。如果具備這樣 的能⼒，AI發展得愈好，⼈的價值也會愈⾼。 未來能⼒3 ⼝述／陳佩君 採訪整理／溫怡玲 擁抱成⻑性思維， 學習定義未知問題 微軟台灣⼈⼯智慧研發中⼼技術⻑陳佩君， ⾝為⺟親，同樣在意如何培養孩⼦⾯對未來的態度與能⼒， ⾯對未來最重要的是不斷學習、重新定義和持續創新。 我在清華⼤學取得 ChatGTP幫忙修 正。接著再把這個故事丟給AI繪圖⼯具，於是有了漂亮的圖。我在旁 邊觀察，發現孩⼦只要勇於嘗試，使⽤這些⼯具都非常⾃然流暢，⽽ 且過程中仍然在學習及發揮創意。 擁抱成⻑性思維 定義未知的問題，也是我⼯作的常態與挑戰。因為再厲害的藥， 若沒有對症（問題）下藥（AI演算法），病還是不會好。我的前⼀家 公司是科技製造業，如果有⼀批商品的良率太低（如同⼈⽣病了⼀ 樣）， 近年來，隨著⼈⼯智慧技術的突破，以及各項破壞式創新遍地開 花，我們的⽣活、⼯作⽅式和企業營運等層⾯都產⽣了改變。這些變 ⾰不僅重塑了我們的世界觀；為了適應這個不斷變化的世界，我們必 須擁抱成⻑性思維（Growth Mindset）模式，這種模式不僅讓我們能 夠靈活調整解決⽅案，還會不斷學習、重新定義和持續創新。 舉例來說，微軟已經從過去的「know it all」轉變為現在的 「learn

度，全面阐 述丰田精益生产的核心理念，深入剖析了传统制造业生产运营中的误 区，教你如何将丰田的供应链管理模式全面且持久地整合到自己的组织 里。不管你是实践精益模式的新手还是元老，都可以通过这本书重新思 考你的精益活动，实现理念、流程、人员及解决问题能力的有机整合， 打造一个成功的企业。 如前所述，现代物流企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转 变为供应链之间的团队博弈，如何借助上下游网络的合力，获得成本、 成。显然，一辆汽车从焊装开始到下线的时间，每个工厂都不统一。然 而，通常需要两个工作日，或三四个生产轮班期。 另一种掌握生产流程的方式是亲自来丰田工厂参观一次。在写这本 书时，安纳思・雷尔和雷伊・什尔参观了位于肯塔基州乔治敦的丰田汽 车制造工厂，安纳思・雷尔在参观中做了如下笔记： 肯塔基州乔治敦的丰田工厂，占地面积5.2平方公里，员工约7 000 人。此外还有1 500~2 000名供应商外包驻厂人员，负责员工的餐饮和工 大行 业在产品生命周期上都有着4年、1年和几个月的差距。供应商管理的一 些重要特色包括有：与供应商保持独立而紧密的联系、长期合作关系、 频繁的合作关系、长期公司员工往来以及交叉控股关系。长期合作在创 新、成本缩减、对需求浮动的迅速反应，以及高度信任等方面均有影 响。然而，供应商、产品和时间不同，紧密关系的范畴也不尽相同，正 如终端产品能保证竞争力一样。通常，当供应商按照经连会（一组互相 进行投资

化 ， 创 新 体 制 机 制 ， 培 育 行 业 领 先 的 数 字 化 服 务 龙 头 企 业 ， 研 发 和 输 出 数 字 化 转 型 产 品 和 系 统 解 决 方 案 。 20 2 0 年 9 月 21 日 2 0 20 年 3 月 18 日 夯 实 数 字 化 平 台 功 能 ， 创 新 数 字 云平台服务运营体系，通过 大数据和 AI 技术应用，实现 客户服务的智能化运营， 赋 能多源客户和生态合作伙伴。 企业数字化转型发展趋势 3- 以客户为中心的数据价值化驱动运营创 新 l 以业务部门、各职能部门、管理者为中 心，通过业务与技术深度融合，利用数 字化平台体系和完备的服务运营体系切 实解决开发、运维、运营、管理和决策 的痛点和难点，提质增效。 l 以集团客户、生态合作伙伴、市场

企业价值主张（产品、服务） 财 务 体 系 运 营 系 统 人 力 资 源 运 营 渠 道 创 新 能 力 见终局 就是要知道数字化转型最后的结果如何。你只有 知道五年后企业会变成什么样子，才知道现在应 该做什么。目标会让我们有前进的方向，也会推 随着数字经济的蓬勃发展，消费者的自我意识逐渐觉醒，企业对于以消费者为中心的数字化营销的需求快速增长，它可以帮助企业 推进消费者全渠道触达，实现精准互动和交易。 16.7% 内容营销是数字化营销创新的重点 营 销 创 新 模 式 数字化转型的现状和趋势 71.1% 47.4% 42.1% 13.2% 数字化贯穿 企业战略始 终 企业数字化营销情况 IP 联名、跨界营 销 其他营销创新 精准营销 数字化转型战略是企业数字化转型的核心前提和 所有转型活动的顶层设计，为企业抢占数字化发 展先机和加速转型变革提供方向性、全局性的方 略。 3. 数字化转型必须与业务结合 数字化转型本身不是目的，而是为了支持企业创 新和成长。因此要推动数字化转型，必须从企业 遇到的实际问题出发。 数字化转型对商业模式的影响，就是利用各种数字技术，影响企业的创造、传递、支持和获取价值各个环节，以实现价值创新，适 应环境的变化，谋求可持续的增长。

第二步：围绕资产构建生态系统 第三步：对这些资产进行有效且高效的测试 第一步：消除摩擦 P34 谁制定技术战略 It 外包通常是一种 合 规关系，这种关 系 是一种信任度很 低 的关系，这种关 系 没有留下多少创 新 和创造力的空间 谁是团队中最重要 的人（如果他一周 不在的话，我们什 么都干不了）释放 关键人物去专供技 术雷达 “ 有流程，但没有 专 业知识”，让合 适的 人参与到你的 技术 D C 04- 效率与 响 应力 02- 阶层控 制 与自组织 03- 可预测 性 与适应性 01- 责任与 自 治 P11 6 l 转型不但艰辛而且令人畏惧， 创 新也是如此。两者皆会令员 工 和领导者情绪极度不稳定， 如 同过山车一样。领导者必须 通 过多种方式澄清愿景，以鼓 励 员工参与 坚忍不拔的团队和坚忍不拔的个体