高效价值创造环节 协同管理策略汇总 （刚） 东方智慧解读 （柔） 融合重点 （刚柔并济） 协同价值创造预期 （价值预期） 价值观匹配策略 诚 柔 协同互补策略 协同期望管理策略 协同价值创造 （价值创造） “ 以人为中心”策略 利 刚 价值点衔接策略 目标嵌套策略 集合智慧策略 协同价值评价 （价值评价） 协同激励策略 信 刚 双向价值创造策略

挖掘 供应商网络的知识储备。早在1995年，丰田和一级供应商的业务往来就 超过了10万亿日元。除了这28家公司外，1995年，丰田就拥有234个主 要零部件供应商和77个生产设备和其他产品的生存商。同期搜集的数据 还表明，这样一个梯级系统的结果就是，丰田300个采购经理，能采购 360万辆汽车所需零部件，也就是说，每个采购经理要负责12 000辆汽 车零部件的采购。 供应商承受的压力 供应 商们可以在改进中保证盈利。 供应商的数据表明，和丰田的竞争对手相比，丰田工厂每位工人的 产出率高出14%，库存低25%，缺陷率少于50%。1965~1992年间，丰田 和其供应商的劳动生产率增长了700%。同期，美国汽车制造商及其供 应商只分别增长了250%和50%。 在美国，丰田继日本供应商协会之后，成立了兰草汽车制造协会 （BAMA）。供应商协会每两个月定期开会，和供应商网络共享生产计 划，政策及