年营业额 5 行业类型 6 主营业务 7 生产方式（可多选） 8 已有的信息化情况 9 设备信息 生产设备数量 10 主要的设备类型 11 主要的设备品牌 12 生产主管 13 有哪些自动化改造需求？ 14 计划主管 15 品质主管 16 工艺主管 17 采购主管 公司高层/ IT主管 设备主 管/生产主 管 企业痛点 或需求 （不需要 填完全部 ，没有的 目前人事管理和绩效考核遇到最主要的 痛点或需求是什么？说出1-3条 智能化改 造需求 企业是否已有智能化改造规划？（勾选 ） 未来有信息化建设需求吗？如有，希望 导入哪些系统？ 针对以上企业痛点或需求，最急迫解决 的是哪些？ 步意向调查表 职务 答复 国有□ 民营□ 外资□ 合资□ 100人以下 □ 100-500人□ 500-1000人□ 1000人以上 有什么规律？如每周提供一次？每天提供 一次？ 客户订单是否有MOQ要求？ 客户订单是否有谈标准的供货周期？在行 业内处于水平？客户可以接受的最长供货 周期是多少？ 客户近一年每月的准交率是多少？哪些客 户较低？哪些月份较低？是否有规律？ PMC主 管/计划主 管 1个月□ 2个月□ 3个月□ 其它 □ 是否有生产预测？如有，生产预测时长 ？ 无□

中的各个模型以及相关数据在企业内外能 够顺畅流通，可直接重用，实时交互？是 否通过数据接口、集成平台等方式，实现 跨业务系统的集成和协同？） 6. 是否日常性开展数据治理？数据治理是 否有专业的数据治理工具？目前数据治理 方面存在哪些困难？ 7. 目前数据方面遇到的难题或者痛点 8. 网络化软件应用水平：在销售及订单 管理、采购管理、库存管理方面应用了何 种信息化管理系统、软件，具体效果如 何？ 9. 使用信息化软件的人员占比多少？投入 是否建立本企业的供应链协同系统或 产业链协同服务平台 三 采购域 1、 目前的采购管理机制建立情况如何？ 采购计划管理、采购过程管理和供应商管 理的智能化手段有哪些？ 2、 目前的采购管理机制建立情况如何？ 采购计划管理、采购过程管理和供应商管 理的智能化手段有哪些？ 四 仓储域 1、 仓储配送订单量多大？ 2、 仓储配送基础设施及智能化情况如 何？效果如何？ 五 营销域 1、 销售及总交易量多大？ 计算产生空窑的规则是什么，如连续 多长时间未进砖记做空窑？ 8 因转产导致空窑每月有多长时间？ 9 因异常导致空窑每月有多长时间？ 三 工艺域- 烧成 10 多长时间进行一次烧成曲线分析， 分析哪些方面内容？ 11 产品如何确定最佳的烧成曲线？ 12 采用何种方式保障生产时的设备工 艺参数与工艺人员制定的工艺参数一 致？ 四 运维域- 13 采用何种方式在保证产品质量的同 - 5 -

不断增长的机会与能力之间的差距已成为 高管领导层的关键问题（如左图）。要克 服这一差距，就需要创新思维，并将技术 置于从战略到交付的业务核心。足够的适 应性包括了解细分市场的变化率以及哪些 新的细分市场可能会对你造成影响。迭代 意味着获得快速的反馈，从而朝着最终的 愿景前进。以客户价值为中心意味着从外 向内看，而不是从内向外看。客户价值是 当下的关键，适应性是未来的关键 技术 影响 行动 建议 按照三层地平线模型关注一个变革 的技术趋势：哪些已经发生，哪些 刚刚出现，哪些正在酝酿 应对这一趋势有多紧急？ 重大变革与趋势 针对每一个变革和趋势，你需要获取、分析并规划各种数据： 对于如何应对和利用这些变革 和趋势，你将为企业提供哪些 建议？ 信号 这种变革会对你的企业产生 怎样的影响？ 什么表明了这一变革的发生？ 你需要什么能力来实施你的战略？ 不同的学科带来不同的观点和经验，有助于得到更好的解决方案和更好的决策 信息被广泛传播和共享，而不是被隐瞒 多学科 透明 独立 赋能 负责 协作 P4 1 l 哪些机遇当下必须抓住 0l - l 哪些机遇是未来发展方向 02 l 哪些机遇需要果断舍弃 03 成功的度量标准 （ MoS ） 精益价值树（ LVT ） 第 4 章、构建价值驱动的投资组

数字化时代乘风破浪！ “ 取势”：什么是数字化？为什么要数字化转型？ “ 明道”：数字化转型到底改变了什么？数字化转型的本质是什么？ “ 优术”：企业进行数字化转型时应该怎么做？有哪些成功的案例？ 内容简介 数字技术：以“云网端 +AI” 为代表的的新技术群落 信息技术： PC+ 传统软件 20 世纪 90 年代 ~21 世纪 初 以拓展客户运营为主 以企业内部管理为主 方向。数字化转型过程中会遇到很多问题，在遇 到问题时，需要及时做出调整，要从不同的维度 去思考，然后做出好的决策。 揽全局 就是需要同时具备宏观视角、行业视角和微观视 角，知道数字化对企业和行业格局的影响，行业 里有哪些数字化转型的标杆，以及数字化对企业 的各个职能的影响。 数字技术对企业的影响 企业数字化转型的战略思维 数字化转型是大势所趋，但中国企业的数字化转型参差不齐，差距非常大。 2019 年国家工信安全中心联合阿里研究院，对中国的 营销的过程， 可以通过各种手段，多方面、多维度地去影响你的潜在消费者。 销售渠道 （如何把你的产品和服务交付 给目标客户？） 客户细分 （你的目标客户主要是谁？它 们有哪些特点？） 市场营销 （用什么方式去和你的目标客 户沟通？） 数字化如何改变商业模式——传递价值 支持价值 数字化对企业的核心资源的要求会越来越高，会削弱企业之间的 竞争壁

一类是创新创业型企业 对于大型企业 对于创新创业型企业 好战略 vs 坏战略： 背后的金线即增 长 今天面临的核心问题 13 原有的企业增长思维 如何去定义增长？在传统意义上，有哪些重要的增长思维？有哪些增长理论占领过 CEO 和高管们的思维？ 增长阶梯： 三层面理论 科尔尼增 长矩阵 从核心 扩张 企业增长 股权 14 企业要想实现增长就必 三层面理论 图 脸书的增长阶梯 增长阶梯为什么重要？我们发现，很多企业不愿按照阶梯来发展，而是四处扩张，结果则是很容易陷入多元化困境，比如乐视和 联想最为典型。我们很难讲清楚联想到底是做什么业务的，哪些业务“数一数二”。而乐视的困境，根本上就是一个多元化经营 失控的老话题 16 扎克伯格的战略规划图正好对应三层面战略布局蓝图。 增长阶梯： 三层面理论 从核心扩张的研究来自贝恩公司。贝恩公司在调查了 基于市场的增长战略变成了企业增长的第一要务。 增长新理论的整体框架，有两大核心： 增长 公 式 增长 五 线 2 1 + 内部 微观要素 对于企业家而言，增长公式试图回答：增长到底有哪些重要的战略环节 。 比如地产公司，关注最多的是这个公式中的前两项，宏观经济和产业； 而不以资 源为 导向的互联网公 司， 关注更多的却是公式后 面的

這三句話，⼤概是我這幾年採訪數⼗位專家，還有研讀相關資料 時，最常被提起、印象最深的三句箴⾔。 謝謝翻開書⾴的你，謝謝你的不怕和好奇⼼。 ⼈⼯智慧進展，對於現在和未來中⼩學階段教育，可能帶來哪些 衝擊與影響？在本文中有完整的描繪，希望可以回答你⼤部分的疑 惑；⼀些關於AI（Artificial Intelligence，⼈⼯智慧）的基礎問題，則 整理在第五章〈常⾒疑難查索〉，⽤最淺⽩的介紹，為你回答那些想 問，AI也什麼都可以答。」廣達電腦技術⻑暨副總經理張嘉淵指出關 鍵。 這⼀次⼤⼈們開始感受到AI科技的發展，很真實的取代愈來愈多 現存的⼯作，眼看這⼀波浪潮真的快要打在⾃⼰⾝上，⼤家都焦慮的 問：「哪些⼯作不會被AI取代？哪些能⼒才是未來需要的能⼒？」 ChatGPT中文全名是「聊天⽣成型預訓練變換模型」（Chat Generative Pre-trained Transformer，簡稱ChatGPT），是由美國矽⾕ 本書為⽗⺟和老師梳理最新的發展，我們重新採訪⼗四位⼈⼯智 慧產業、學術領域和教育科技界的意⾒領袖，他們⼀直站在產業與教 育的前線，了解未來就業需要的能⼒，但同時也從⽗⺟的⾓度給⼤⼈ 務實的建議：⾯對改變太快的未來，有哪些不變的事情，可以從⼤⼈ ⾃⼰開始做？ 綜整⽽⾔，在採訪與整理的過程中，我重複聽到了五個觀點，其 中三個觀點是給⼤⼈⾃⼰的提醒，兩個觀點則是教育和教養的建議， 在此筆記於下，期待閱讀本書的讀者可以⼀起思索，展開學習與改變

如何采取行动： 1. 哪些部门在全国能源消费中的占比最大？明确各部门的能源消费情况可以帮助政策制定者确定工作重点。例如，如果工业部门占全国能源需求的一半， 那么首先针对工业部门采取一揽子政策方案可能会是比较有效的做法。为了充分分析部门层面的能源消费，可靠的信息报告和数据支撑是不可或缺的。 2. 全国在气候和能源方面的政策目标是什么？明确这些目标及其时间节点，对于确定有哪些（可选的）潜在政策工具而言十分重要。例如，如果一个国 诺纳入考量也同样重要。 3. 现行的能效政策有哪些？制定新增法律法规或其他政策措施往往耗时较长，而加强现有政策可能更为省时。 4. 应该重点关注哪一类的政策工具？例如，如果一个国家针对某个部门已经实施了诸多激励措施，那么进一步增加激励措施对能效提升的促进效果可能 不如开发一些其他类型的政策工具来得显著，例如监管法规类或信息类的工具。 5. 哪些资源和能力是必需的？各项政策工具的实施通常都需要 选择最适合本国的政策工具。例如，财政能力有限的国家可以优先考虑监管法规类或信息类的政策工具，因为激励类工具在某些情况下成本较高。同 样，监管法规类工具也需要一国在实施这类政策前，就已经建立起了相关机构，以便对其进行监督和执行。 6. 哪些政策措施能够对现有的能效政策体系起到补充或加强的作用？一揽子政策方案中涉及的许多措施都可以彼此强化。例如，已经采用了能效标识制 度的国家可以考虑配合最低能效标准进行实施，因为后者所需要的大部分政策基础已经在前者的实施过程中建立完成。

PART 04 PART 05 中国高精度定位技术产业背景描述 04 1.1 为什么需要高精度定位技术 04 1.2 高精度定位技术有哪些？ 05 中国 UWB 定位技术产业篇 07 2.1 UWB 定位产业发展历程与概况 07 100 5.13 电池在 UWB 与 BLE 产品的 BOM 成本比重分析 101 5.14 定位场景哪些是伪需求，哪些是真需求 102 5.15 如何理解 C 端非理性的市场？ 103 5.16 星闪对目前的定位格局的潜在影响多大 104 中国高精度定位产业优秀案例 来源：AIoT 星图研究院 制图：AIoT 星图研究院 第二个维度：从场景的定位技术角度去分，目前常见的高精度定位技术有： 1 常见的高精度定位技术介绍表 1.2 高精度定位技术有哪些？ 高精度定位技术种类有很多，我们可以从几个不同的维度对它进行分类： 第一个维度：从是否需要有定位基础设施投入的角度来分，可以分为两种：需要有基础设施以及点对点定位测距。 来源：AIoT 星图研究院

车型的数目对于促销人员来说具有很大挑战性。请大家注意，这个例子 过于简单。通常，我们要考虑到生产结构会多达几百种。结果就是我们 运用“帕雷托定律”，选择那些数量占20%，却能代表80%销量的车型。 决定各个区域分别出售哪些车型或车型组合。区域组合可用来计算 出各区域月度订单流程中每个车型的销售量。（本流程将在第4章中详 细阐述）需要注意的是，本例中，并非所有的区域都决定下订单采购所 有车型的存货，这些一般都是由销售部门提前为全国市场筛选出来的。 表5-2选取了一个样本，展示了每日每配件的计划结果。 第一步，我们需要按照特有制造组合将车辆分成几组。大家可以从 表5-3中看到，A组有2辆汽车，都是LE等级，4个汽缸，均为蓝色。这 个例子共分为7组。找出哪些汽车属于同种制造组合很有必要，因为， 如果将这些群组分摊到各个生产日，就可以自动平滑一些配件的生产。 下一步，从最重要优先级别中筛选出最不重要的优先级。优先级要 指定给工厂生产流中最重要的规格。这样做可以使得计划流程从第一辆 销售部门使用计划下线期/时间来计算预计到货时间（ETA）。经 销商也运用ETA来保证客户能按计划到货期取货。制定计划到货时间的 流程，我们将在第8章中阐述。 下线期/时间也要送到零件订单流程中去，决定从供应商那里运输 哪些零件，在JIT时间内抵达，并安装到每一辆汽车上去。这一流程我 们将在第6章中详细阐述。 和其他公司相比，丰田计划流程如何运营 主生产计划（MPS），指的是在生产计划和控制框架中，能够引发 更多

AI 在企业人力资源中的应用白皮书 2.0 作为管理者，尤其是人力资源管理者，我们在提升个人自身数智能力的同时，还需上下兼顾，即分别从承接企 业战略和员工体验（尤其是数字化体验）两个角度，判断和选择哪些业务场景、业务流程、工作内容适合或应 该使用 AI 相关技术或应用，同时还需确保这些 AI 应用成熟且得到验证。 需注意的是，随着 HR 在企业中职能角色的演变，逐步由行政管理、职能管理到战略参与，再到由外而内、业务 心诉求是什么（如人才保留、绩效优化、 招聘效率、员工体验、人才发展、薪酬激励、组织效能等等）； 目前人力资源管理中，哪些工作、哪些业务、哪些相关流程迟滞和阻碍了以上战略和目标的达成，做到真正的“痛 点和卡点驱动”，包括但不限于相关 HR 职能板块在以下方面的问题： 哪些工作需要提效、业务流程效率提升？ 员工数字化体验如何落地并持续优化？ 如何通过人员替代达成人效提升成本降低？ 智能化