没有任何规划或应用 您认为大语言模型的出现是否会对 HR 的能力提出新要求？ N=92 98.91% 1.09% 是 否 83.33% 44.44% 44.44% 38.89% 您公司在哪些 HR 工作中规划或 落地应用了大语言模型？ N=36 共享服务中心 招聘 培训 人力资源规划 7 The Application of Artificial Intelligence in 献度，使得 HR 可以做出针对性的人力 决策，并进一步提升组织的绩效与竞争力 专家洞察 SAP 大中华区人力资源业务线解决方案负责人 刘家骥 关于什么是 AI 技术，AI 技术可以运用于哪些领域并为 HR 带来价值？ SAP 的专家给出了以下见解： 10 11 The Application of Artificial Intelligence in HR █ AI 技术在 1-3 贵公司是否会在 HR 领域中 应用 AI 技术？ N=263 34.60% 10.27% 55.13% 应用中 准备中 观望中 图表 1-4 AI 技术可以在贵公司 HR 领域 的哪些工作中有所应用？ N=118 73.73% 44.07% 24.58% 23.73% 17.80% 16.10% 招聘与配置 培训与开发 薪酬福利管理 劳动关系管理 绩效管理

我们⽤什么样的指标来评估? 我们需要在哪些⽅⾯做得成功? 第三、为⽀撑集团的总体战略，应进⼀步构建基于集团战略的绩 效管理体系 部⻔关键绩效指标 部⻔的⽬标和策略 部⻔关键成功因素 实施和控制 岗位关键绩效指标 部 ⻔ 公 司 岗 位 实施和控制 公司⽬标和策略 公司关键成功因素 公司关键绩效指标 明确公司战略⽬标 确定要实现这个战略⽬标 需要哪些关键成功要素？ 有哪些关键举措？ 衡量这些关键举措的关 衡量这些关键举措的关 键绩效指标有哪些？ 如何实施？ 部⻔层⾯衡量这些关 键举措的关键绩效指 标有哪些？ 公司层⾯的关键举措落实到 部⻔需要负责哪些关键成功 要素？有哪些关键举措？ 部⻔分解到岗位的关键 绩效指标有哪些？ 确定要实现公司战 略⽬标，部⻔层⾯ 需要哪些关键成功 要素？有哪些关键 举措？ 如何实施？ 其中，重点要做好战略⽬标的分解，确保集团的战略得到有 效的⽀撑 并且，要避免将绩效管理简单当成绩效考核 在绩效管理的思想及⼯具的选⽤上，正略钧策建议集团逐步实施 以平衡计分卡（BSC）⽅法为基础的绩效管理体系 作业质量 作业效率 作业成本等 客户类 为实现愿景，呈 现给客户什么？ 内部运营类 为满⾜客户，我们在 哪些内部运营管理⽅ ⾯必须改进 财务类 如果我们成功，我 们呈现给股东的价 值是什么？ 学习与成 ⻓类 为实现愿景，我 们组织应学习和 改进什么？ 远景⽬标和 战略 员⼯满意度 培训计划

SPA 会所 1855 创始 人 当企业的某月业绩突然下滑时 ， 运用书中的逻辑 ， 我们就可以 很精确地掌握原因 ， 比如业绩下滑是哪些客户出了问题 ， 应该 如何尽快 “止血 ” 。 当我们希望业绩进一步增长时 ， 客户经理 也必须知道 ，让哪些客户增长是最有效的。 朱强 连锁餐饮品牌耶里夏丽总经理 本书结合了胡兴民博士多年的商业实战经验和数字营销理论， 提出了新商业模式下客户全生命周期的深度整合营销 依照客户金字塔结构来管理企业的增长。 按照传统的 4P 营销思维，营销人员在开 展营销活动时，脑海里首先出现的是产品， 所以在思考业务增长问题时， 一定会先想到 企业有哪些品类，每个品类又会有哪些品项 或产品。这种以产品为计算基础的商业思考 模式，就是“垒砖头”的商业范式。 用“数人头”取代 “垒砖头”的商业范式 数人头 • 户（两个维度：分级和分群）。 客户接触指企业在哪些场景可以遇到客 户。随着商业模式的不断创新，接触场 景由过去的线上、线下转变为在店、在 途、在家。 客户辨识就是企业需要对正在接触的客 户进行分辨，分辨这名客户是老客户还 是新客户，及其所处的场景和表现出的 行为。 企业分辨出正在与哪些客户发生接触或 需要与哪些客户接触后，就需要针对每 一位客户做出反应，反应机制主要有计

会员粘性 线上预订量 服务效率 会员数量 管理效率 运营成本 建立数据驱动的决策机制 创新商业模式 其他企业 领先型企业 嘉宾访谈 ◼ 过去1~2年，钓美集团在数字化转型方面取得了哪些标志性的成果？ 首先，集团加强了自有渠道的研发建设，通过小程序实现了显著的销售和核销增长。2024年，小程序的年销售额已 达4,000万元，核销额度接近80%，显著提升了管理公司自销能力。 其次 为集团管理层和酒店总经理提供了重要的决策支持，助力管理团队从传统的经验决策模式逐步转向基于数据和统计 规律的科学化运营管理模式。 Q1 酒店行业 从经验决策到数据驱 动的转型 ◼ 您在选择和自身需求匹配的系统时，会参考哪些指标？如 何让系统发挥最大效能？ 我会从下面五点来考虑： 第一，市场占有率。 首先，系统需要经过市场的充分验证，市场占有率高通常意味着该系 统已通过大量用户的实际使用和反馈。高市场占有率反映了系统的可 当然在变革过程中，企业一把手的强力支持至关重 要。同时，需要建立适合企业特色的管理制度，以 应对人员数量和职责变动等问题。这些措施将有助 于确保共享中心的顺利运作，从而推动集团的高效 发展。 ◼ 在利用AI等技术实现效率提升方面，有哪些具 体的应用场景实例？ Q8 钓美集团旗下酒店在协同办公应用上全面使用了飞 书，飞书内置了字节跳动的豆包AI大模型，这使得 集团和酒店的飞书用户能够在日常工作中直接使用 AI工具，从而提升日常办公的效率。

【公开】 骤可以是固定的，也可以是灵活的； 程序运用知识：指在哪些条件下（时间、状态等）运⽤哪些程序的知识，即知识是"条件 化"的，每种程序知识都有其适合运用的条件； 对应到智能客服中，程序性知识指如何完成某一业务的一套流程或步骤，典型的如业务 对话流。以保险业务举例： 交保险费，并获得保险存根 上例中，整体结构流程是固定的，但是在信息交互过程中，各项信息的先后顺序可以是 灵活的，如上述的个人信息收集；另外，过程中会有分支条件产生，会根据当时的条件选择 后续执行哪些程序。 除了上述比较直观的程序性知识外，在实际的业务中，还有另一类常见的现象可以归到 程序性知识中——意图澄清现象，即用户表达的句子中，仅包含了查询结果所需的部分信 息，无法直接得到准确结果 这种情景下，我们一般建议由业务专家们商议出最重要最可能被问到的内容；可以从几 点出发思考做提炼： 1）平台希望传递和被客户快速获取到的信息是什么？ 2）从业务视角反观客户，他们最在意的模块和内容是哪些？ 3）到同行的服务渠道做体验，了解别人的业务覆盖面和内容是什么，做参考。 通过以上几方面的思考，先梳理一版初步的知识，等上线开放小流量后，即可通过日志 等方式，慢慢补充客户所关注的知识要点。

及其间的交互） 应用架构 应用系统、相互交互及 其与关键业务流程关系 数据架构 逻辑和物理的数据资产和 数据管理资产 技术架构 （支持业务、数据和应用服务必须的软件和硬件能力） 企业架构的范畴包括哪些（ 1 ） • 企业架构可以分为两大部分： – 业务架构：是把企业的业务战略转化为日常运作的渠道，业务战略决定业务架构， 它包括业务的运营模式、流程体系、组织结构、地域分布等内容 – IT 架构：指导 应用架构 数据架构 技术架构 业务架构 业务架构 企业业务轨迹图 描述视图 企业架构的范畴包括哪些（ 2 ） 业务架构 应用架构 数据架构 技术架构 描述视图 数据架构 数据架构 数据实体—关系图 数据实体—业务功能矩阵 数据实体 - 应用系统矩阵 企业架构的范畴包括哪些（ 3 ） 业务架构 应用架构 数据架构 技术架构 描述视图 应用架构 应用架构 应用通信图 应用通信图 应用 - 业务功能映射矩阵 应用组织映射矩阵 系统用例图 应用用户位置图 企业架构的范畴包括哪些（ 4 ） 业务架构 应用架构 数据架构 技术架构 描述视图 技术架构 技术架构 环境与位置图 平台分解图 网络计算图 企业架构的范畴包括哪些（ 5 ） • 一个架构框架是一个工具包，可用于开发范围广泛的不同 架构 • 它应该说明了信息系统设计的方法，依据一套企业连续统

唯有以开放而积极的心态去接受、适应。 无疑，ChatGPT 对各个领域都将产生深远影响，那么，它将为企 业的人力资源管理带来哪些变革？HR 身处其中，又可以发挥哪些 积极作用？ 关于上述问题，我们在 OpenAI 上与 ChatGPT 进行对谈，向它提 出了 � 个问题，看它本身对此有哪些认知。本文内容，除了细微编 辑，全都来自 ChatGPT 原汁原味的回答，有助于我们了解其风格， 从而更好判断将以何种方式与其合作。 学习模型，对一些敏感问题和复 杂情境可能无法提供准确的解决方案。因此，在应用 GPT 时，需要仔细评估其适用性，并结合人工智能与人 的专业判断和决策能力。 ：GPT 对企业的人力资源管理会产生哪些影响？ ：对企业的人力资源管理可能产生以下影响： 用 HR 系统就选懂业务的 i 人事 �� �� 视为工具和机会，而非威胁 学习并与其合作 提升人际交往和沟通能力：GPT 技术的引入 并不意味着人力资源专业人员的角色消失， 月合刊《新时代人力资源管理应具备的六大能力》一文改编 HR 在企业中主要的角色是识别、评估与管理人才，在这个过程中，有各类人才评测模型。但企业 如何寻找 HR，建立专业、优秀的 HR 团队？ HR 自身又需要哪些胜任力和重要推动力？本文总结 了三项基本胜任力与三项重要推动力，给企业建立 HR 团队做参考。 新时代 人力资源管理应具备的 六大能力 �� �� 用 HR 系统就选懂业务的 i 人事 ��

处理方式不统一 2. 存在该核算差异的历史原因是，赠送的会员卡一般为储值类会员卡，顾客可根据需要再对其充值， 若采用模式 2 （赠送自制票券）的账务处理方式，使用会员卡消费时，无法区分哪些是属于赠送 的，哪些是实际充值的 模式 1 模式 2 第 28页 赠卡 / 券业务的账务处理原则——建议统一账务处理方式（ 1 ） 议题 3 由于赠送会员卡及票券的业务属于同一类型的业务，建议统一账务处理方式，可选择以下两种方案： 券业务的账务处理原则——建议统一账务处理方式（ 2 ） 议题 3 由于赠送会员卡及票券的业务属于同一类型的业务，建议统一账务处理方式，可选择以下两种方案： 若选择方案 2 ，待确认点（蓝色标注）为：消费时，如何区分哪些是赠送的，哪些是购买 / 充值的？  票券可通过号段或活动信息进行区分  会员卡如何区分？  方案 2.1 ：在会员卡系统中将会员卡账户区分为：赠送户和充值户；会员卡消费时，系统根据一定规则 （ 种：赠送时，即全额确认预计负债 则视为选择方案 1 ，除方案 1 原有的待确认问题以外，还需要对方案 1 进行调整及确认：  调整，赠送和消费时的账务处理，预收账款改为预计负债  需要确认，消费时，需要区分哪些是赠送的，哪些是购买 / 充值的？（详见 P18 待确认 点）  第 2 种：赠送时，或月末 / 季末 / 年末统一核定预计负债金额，借： XX 费用 贷：预计负债 则视为选择方案 2 ，除方案 2 原有的待确认问题以外，还需要确认：

为了更好地实现发展目标，达成预期，需要政府给予哪些支持？ • 构建政府与企业的沟通协调机制 • 明确政府与企业间的权责边界，增加授放权，提高企业自主决策能力 • 资金支持，省国资委部分收入注资到 • 相关行业资产进退流转支持 • 绩效考核导向优化等 公司业务构成？ • 在已有的定位下，公司未来业务构成有哪些？ • 承接“两主体一通道”定位，可开展的业务有哪些？市场空间和盈利模式如何？从而确定未来业务构成 • 战略期内企业经营业绩如何评价？ • 战略主题执行过程中有哪些亮点与不足？ • 在哪些领域创造价值，效果如何？ • 价值实现过程中面临怎样的机遇挑战？ • 影响业务持续发展的问题和原因是什么？ 价值主张层 组织能力层 • 是否具备支撑企业发展的关键成功要素？ • 组织模式是否匹配和响应业务需求？ • 需要在哪些方面继续构筑核心竞争力？ • 组织环境对于员工的支持程度如何？