.........................................................................54 3.2.2.17. 本月业务量与上月业务量的比例......................................................................................54 3.2.2.18. .................................................................................63 3.3.1.38. 缴费方式比例................................................................................................... .......................................................................69 3.3.2.6. 某类增值业务收入占总累计收入的比例...............................................................................69 3.3.2.7. 欠费回收率..

营业收入占集团总 营业收入的比例 0 、 25 5 3 2 欢乐世界的营业收入占 CL 集团总营业收入 中特别大的一部分 ; 香江野生动 物 世界与 国 际 大 马戏为集团提供了稳定的收入来源 利润占集团总利润 的比例 0 、 25 5 3 2 欢乐世界的营业利润占 CL 集团总利润中特 别大的一部分 , 香江野生动 物 世界的利润 也在集团的总利润中占有较大的比例 , 大 马戏也为集团提供了一定的利润来源 马戏也为集团提供了一定的利润来源 员工数量在 CL 员 工 总人 数中的比例 0 、 20 4 4 2 欢乐世界与香江野生动 物 世界员工 的人 数 在 CL 集团员工 的特 别大部分 , 大马戏的人 员也达到一定规模 与公司战略目标和 规划的一致性状况 0 、 30 5 5 5 欢乐世界、香江野生动 物 世界与大马戏作 为是 CL 集团大旅游发展战略的重要组成部 分 , 与集团的战略目标有着高度的一致性 业人员基本从事行政事务性工 作 , 未能有效开展人力资源工 作 年龄 人数 比例 30岁以下 24 48% 31- 35 14 28% 36- 40 7 14% 41岁以上 5 10% 学历 人数 比例 高中及以下 4 8% 中专 5 10% 大专 12 24% 本科 27 54% 研究生 2 4% 专业 人数 比例 人力资源管理 2 4% 企业/工商管理 5 10% 其 他 43

此外，在确定薪酬时也要适当考虑 个人能力和个人其他特征（职称、 资历等）要素。 39 薪酬公平性 - 横向差距：薪酬不公平在横向上表现为同岗位或同层级不同岗位 间员 工 薪酬存在不 公平 排序 薪酬不公平原因 比例 1 与同岗位的同事比较不公平 29.1% 2 与同层级不同岗位同事比较不公平 22.9% 3 与不同层级岗位的同事比较不公平 8.5% 4 其他 3.1% • 左图表明，员 工 对薪酬的不 认为合理的薪酬差距应在 1:1.2-1.5 之间，小于外部对标比例 人员 类别 合理的 薪酬差距比例 外部对标 中层管理人员 1:2 —— 一线管理 1:1.5 1:2 一线生产 1:1.2 1:1.5 职能人员 1:1.2 1:2.4 技术人员 1:1.2 1:1.9 营销人员 1:2 1:2 员 工 和直接上级之间合理的薪酬差距比例 分析： • 员 工 基 本上认可本岗位与上级薪酬的差距； 本上认可本岗位与上级薪酬的差距； 有四成以上的员 工 认为本岗位与上级之间的 薪酬比例应为 1:1.2 ； • 不同岗位类别的员 工 对薪酬的 认知较为一致， 但营销人员倾向于更大的薪酬差距，而访谈 高中层岗位人员表示应当适当再拉开差距； • 借鉴外部市场通用层级差距，一般的差异比 例在 1:2 左右。 无差距 1 ： 1.2 1 ： 1.5 1 ： 2 其他 0% 20% 40% 60% 8.2%

此外，在确定薪酬时也要适当考虑 个人能力和个人其他特征（职称、 资历等）要素。 39 薪酬公平性 - 横向差距：薪酬不公平在横向上表现为同岗位或同层级不同岗位 间员 工 薪酬存在不 公平 排序 薪酬不公平原因 比例 1 与同岗位的同事比较不公平 29.1% 2 与同层级不同岗位同事比较不公平 22.9% 3 与不同层级岗位的同事比较不公平 8.5% 4 其他 3.1% • 左图表明，员 工 对薪酬的不 认为合理的薪酬差距应在 1:1.2-1.5 之间，小于外部对标比例 人员 类别 合理的 薪酬差距比例 外部对标 中层管理人员 1:2 —— 一线管理 1:1.5 1:2 一线生产 1:1.2 1:1.5 职能人员 1:1.2 1:2.4 技术人员 1:1.2 1:1.9 营销人员 1:2 1:2 员 工 和直接上级之间合理的薪酬差距比例 分析： • 员 工 基 本上认可本岗位与上级薪酬的差距； 本上认可本岗位与上级薪酬的差距； 有四成以上的员 工 认为本岗位与上级之间的 薪酬比例应为 1:1.2 ； • 不同岗位类别的员 工 对薪酬的 认知较为一致， 但营销人员倾向于更大的薪酬差距，而访谈 高中层岗位人员表示应当适当再拉开差距； • 借鉴外部市场通用层级差距，一般的差异比 例在 1:2 左右。 无差距 1 ： 1.2 1 ： 1.5 1 ： 2 其他 0% 20% 40% 60% 8.2%

级横向排列。 组织结构梳理 岗位价值评估 外部薪酬调研 岗位 - 薪酬等级 薪酬结构优化 福利津贴政策 薪酬总包管理 薪酬调整策略 行业薪酬竞争线 行业薪酬调研样本 岗位薪酬表 岗位薪酬结构比例 序 号 样本企业名称 1 中国南玻集团 2 中国耀华玻璃集团 3 台玻集团 4 信义玻璃控股有限公 司 5 旗滨集团 6 福耀玻璃股份有限公 司 7 中国洛阳浮法玻璃集 团 改善提 案 …… 固浮比例 职位类型（举例） 10% ～ 15% 生产工人、维修员等 20% ～ 35% 技术工人、基层管理人员 30% ～ 45% 中级技术人员、中层管理人员 40% ～ 55% 高层管理人员、高级技术人员 固浮比例 • 依据岗位所属层级进行划分。 • 体现对公司经营成果影响越大，承担 责任越大，浮动比例越大。 组织结构梳理 岗位价值评估 • 工作组初步审 核任职资格认 证材料 • 公示任职资格 认证名单 • 由评审委员 会 / 专业评 审小组，针 对员工述职 情况 / 提交 材料进行评 价和讨论， 确定评分 • 基于级别比例 限制和评分结 果，评审委员 会 / 评审小组 进行全面衡量 和综合研究， 对认证结果进 行最终决议 • 将认证结果 通知申请人 及其直线负 责人 • 结果备案 • 在规定期限内， 公司范围内任

有数据、 有结论的原因定位； 系统对于数据存储的核心性能问题“内核延迟”“设备延迟”做了专项分析，另外对于集群、宿主 机、虚拟机、数据存储的 24 个关键性能指标提供自动分析，当发现异常越界比例过高时，系统会 主动以专题性分析报告的方式告知用户，列出历史分析数据，便于用户更深入了解问题本质 ，同 时给出了具体解决这个问题的方案，从而使用户在第一时间能将影响范围缩到最小； 通用指标越 不仅提供后台自动检测过程，也提供了前端巡查功能，使用户能实 时了解到后台智维的实时动态；对于智维巡查结果，以事件方式存在，此类事件并不完整描述了 故障或异常，所以 BTSO 推荐以统计角度进行评价，以越界比例作为观测的切入点。 同时系统提供详尽智维分析工具，包含智维信息的统计、智维异常分布、历史值检查等，结 合此类工具实现异常的关联分析和确认。 2.3.3.3. 智维越界提醒策略 BTSO 预 性能趋势分析是基于BTSO强大的数据采集和存储能力的基础上，实现的数据分析工具，提供 对于最多6个指标的同时对比分析，支持长达1年无压缩数据的数据分析；实现从天到年的无缝数 据扩展查看；对于每一个数据可以压缩比例，实现数据幅度比较。 31/70 智慧运维平台建设方案 2.3.5.2. 基础管理报表

0.5% 1.0% 0.5% 0.2% 备注：1.中、美融资规模的单位均为亿人民币；2.统计范围为 2018 年至 2025 年 8 月；3.占比数据为该细分方向融 资额占所在国家企业总融资额的比例；4. Meta 以 143 亿美元收购 Scale AI 49%股权，导致数据力融资占比较高。 18 图表 11：中美具身智能产业链各细分赛道融资规模对比（单位：亿人民币） 备注：统计对象为 9% 0.5% 1.8% 0 2.7% 100% 备注：1.中、美融资规模的单位为亿人民币；2.统计范围为 2018 年至 2025 年 8 月；3.占比 数据为相应资本类型融资额占所总融资额的比例；4.统计对象为 76 家中美具身智能产业链 头部企业。 从融资方式占比来看，中国具身智能产业链呈现“债权融资主导、 21 债券融资为辅”的稳健型资本结构。在 4321.7 亿元的融资总额中，债 探索转向“技术落 22 地-产能扩张-市场渗透”，高比例债权融资能为头部上市企业提供稳定 资金，推动产品商业化应用，形成“资金-产能-市场”闭环，但保守风 险偏好导致资本集中于头部成熟企业，初创企业易融资受限，制约颠 覆性技术突破。美国的成长型资本结构适配产业“成长期”特征，产业 处于“技术探索-模式创新-产品迭代”阶段，高比例股权融资支持初创 企业在算法研发、新型算力架构等前沿领域试错，形成“融资-研发-

报损、试吃等 6 门店调拨 门店间的调拨，账经过配送中心，实物直接调拨 7 盘点 抽盘、日盘、月盘使用 8 组装拆装转级 组合打包、拆包，降级等情况 9 拼盘零售出库 拼盘含的果肉种类和比例事前是不确定的，事后才分摊 10 自定义库存 脱离实际库存，自行设置可售库存 11 可售量初始化 修改加工品投入裸果的用量初始化可售量 修改品加工投入裸果的种类初始化可售量 12 共享库存联动 配 置 ＆ 执 行 寻 源 策 略 最近原则 仓库地址 门店地址 距离计算 最全原则 仓库商品 门店订货 商品满足程度 成本最优原则 物流成本 订货金额 成本计算 综合最优 权重比例 权重计算 距离 / 商品 / 成本最优 确定发货仓库 确定发货快递 商品域 会员域 叁拾加一体化会员运营规划 会员 策略 会员 状态 会员 运营 系统 支撑 邀新客 留下来 持续购

年（下半年）集成类采购 50- 60% （十三五项目）、生产类采购启动 试点。行政类采购 70% 纳入总部采购管 理。  2020 年上半年开始对生产类采购进 行管理主体切换；同时增加集成类采 购的总部采购比例。  实现行政综合资产类采购 80% 实现 集中管理（集团采购部进行供应商认 证、选择、管理），其中实现 60% 金额由框架合同（含基建物业）覆 盖。  完成集成类 / 生产类采购 70% 柔性与响应能力 资产利用 成本 指标 到货合格率 物料标准提前期 人均采购额（商务团队） 采购运作成本下降率 按计划到货（入场）率 PO 处理周期 VMI 采购金额比例 可比采购成本下降率 研发需求满足率 采购费用占采购额比例 采购额占销售收入比例 框架招标覆盖率 1. 绩效体系的建设，以及目标的达成需要改善各种内外部关系，尤其是在业务指标的达成方面，要依赖于我司的供应商。 2. 目前：我司对内部运作和对供应商的控制力度都较弱。

培训需求分析：根据员工的技能缺口和绩效数据，制定个性化 的培训计划。 最后，数据的可视化也是提升管理效率的重要手段。通过仪表 盘和报表，管理层可以直观地了解人力资源状况，快速做出决策。 例如，员工的年龄分布、性别比例、学历结构等可以通过图表展 示，帮助管理者更好地理解团队构成。 综上所述，通过建立集中化的信息系统、确保数据安全、进行 深度分析以及可视化展示，企业能够实现高效的人力资源数据管 理，为战略决策提供有力支持。 接着，进行学习层次的评估，通过测试、案例分析或模拟操作 等方式，检验参训者在培训后是否掌握了相关知识和技能。测试可 以分为理论测试和实操测试，根据培训内容的不同进行调整。例 如，针对技术类培训，实操测试的比例应适当增加，以确保参训者 能够将理论知识转化为实际能力。 然后，进入行为层次的评估，通过观察、360 度反馈或绩效考 核等方式，评估参训者在实际工作中的行为变化。这一层次的评估 通常需要在培训结束后 薪酬结构确定：在薪酬等级的基础上，结合公司战略和财务状 况，确定各薪酬等级的固定工资、绩效奖金、津贴补贴和长期 激励的具体比例和金额。 5. 薪酬调整机制：建立薪酬调整机制，包括年度薪酬普调、绩效 调薪和特殊调薪等，以保持薪酬的动态平衡和激励效果。 以下是一个简化的薪酬结构表示例： 薪酬等级 固定工资范围（元） 绩效奖金比例（%） 津贴补贴（元） 长期激励 A 10,000 - 15,000 10% - 15% 1