中占有举足轻重的地位 质量 整车质量问题中 80% 以上与外协件 质量相关 采购供应链体系管 理能力在整车企业 的核心竞争能力中 占有举足轻重的地 位 研发 越来越多的产品研 发要求供应商早期 共同参与 成本 成本压力越来越大， 而直接物料成本占 整车比重 50%- 60% 反应速度 市场竞争加剧要求 提升产品开发速度 和客户服务响应速 度 来源：行业研究 6 战略意义 采购？ 什么叫采购体系？” “ 采购不光要满足生产，还要从公司整体战略上理解采 购的重要性。采购是非常重要的一环。供应商的寻源， 供应商资源的持续提升、改进，这方面我们都需要持续 做” “ 我们的采购环境目前还处于非常被动的状态，采购应 该是对供应商能力有很深的理解、对供应商资源的布局 有整体的战略布局和中长期发展规划。” 来源：高层访谈 8 战略意义 国际领先企业对于采购供应链管理的深刻理解和优秀实践 3 ）获得战略供应商的技术保障和资源倾 斜 3 建立层级化供应商 体系，减少一级供 应商数量同时增强 供应链成本透明度 建立层级化供应商体系，降低管理复杂度，在减少一级供应商数量同 时，建立成本分析模型，加强对于低层级供应商成本的掌握，并积极 输出管理经验，分享供应商优秀管理实践，利用体系规模优势争取更 优惠的原材料采购商务条件 4 积极培育自身具备 主导控制力的核心 供应商体系，确保 供应链安全和可持

“低成本、高齐套”的材料供应 降本增效 提高库存周转，减少库存呆滞 采购齐套，提升生产供应及时性 3 未来一到两年内，将首先实现“全面集成采购”的目标 ，聚焦于价值链共 赢，打通客户、内部及供应商的业务流； 在此基础上，进一步打造“智慧采购”，全面提升价值链的能力水平， 向 可 预测、智能化方向发展，从而不断健全现代采购能力。 基于大数据快速决策 全面提升价值链的能力 水平  全方位生态圈发展 关注低价格，事务型 结合行业发展趋势，明确采购发展目标  规定场景规定权限的机器自主 决策  机器进化和自我修复  敏捷弹性的响应能力  开始强化企业内部采购相关部 门的协同  与外部供应商及客户的协同性 不足 集成的采购 认知的采购 智慧的采购 自我优化 4 • 通过从至上而下的管理体系梳理 ( 从战略定 位 , 业务模式到信息系统 ) ，识别提升方 机制： 实现总成本最低 以目标导向，向战略采购智慧采购管理升级 • 通过对标，明确战略发展目标及路 径 5 敏捷的 需求管理 前瞻性的 战略寻源 可预测的 供应商管理 自动化的 采购执行 可视化的 仓储物流 采购战略 管控 可视化采购管理平台 Dealer Outfitter Forecast POS Reco mm Inv. 需求管

关键使能技术 新的业务影响 技术 波浪 我们在这里 10 动态供应链设计的目标是建立一个适应性强的模型，通过优化跨职能交叉和跨边界 协作，快速利用新的机会。 以动态供应链为起点 顾客 供应商 计划供应 计划需求 源头 供给 采购 履行 “ 下游”优化推拉边界 设计灵活性点 需要 供给 购买和消费 卖 服务 生产 设计 / 开发 在交叉路口优 化 “ 上游”杠杆和利用效率 于实现动态供应链至关重要 动态 SC_ 功能 让我们实现它。 现在发生了什么？ L1 能见度 L2 分析 L3 执行 持续的性能改进 仪表板 警报生成 B2B 集成 / 电子商务平台 供应商 契约 制造商 物流服务 提供者 客户 / 合作伙伴 实时可见性 根本原因分析 分析和假设模拟 供应链风险分析 分析、情报和快速响应 流程执行 根据计划执行 管理事务 执行日 常 进程 供应商关系管 理 风险管理 供应商绩效 谈判支持 商品分析 组件合理化 花费分析 成本建模 市场情报 采购风险分析 合规、合同和价值跟踪分析 S & P 供应商协作 客户协作 订单计划假设分析 主计划和 ATP 假设分析 生产和采购计划假设分析 工程管理 仓库管理 物流优化 EHS 反向管理 库存管理 B2B 集成 / 电子商务平台 供应商 契约 制造商

人次参加访谈调研，包 括高层管理 5 人，覆盖 RGB 10 个 部门， 6 个海内外分公司。 我们在此表示诚挚的感谢！ 5 供应链运营现状 组织架构 流程 客户协同 数据和标准化 供应商协同 需求计划、供应计划、产销协同计划和数据分析的具体现状和 问题分析 现状问题和改进方向 主要问题 问 题 和 根 因 分 类 最佳实践 改进方向 11 22 现状分析 现状分析 A- 需求计划  甲方的需求计划流程缺少跟客户 协同和与市场驱动的一致性结构  甲方需要每周进行至上而下的需 求计划的验证过程，同时密切监控 预测准确性 C- 供应计划  甲方还需在供应商协同、端到端供 应能力可见性等方面进行提升 物流网络和相应的库存计划与监控 仍然较弱 B-S&OP S&OP 关注解决需求和供应的冲 突，欠缺对年度财务计划的考虑 应尽快提高 IT B4-S&OP IT 支持 B5- 产品上市管理 B6- 产品退市管理 C1- 计划细节 C2- 生产进度管理 C3- 生产执行评估 C4- 产能分配 5- 补货计划 采购计划同步 C7- 供应商协同 C8- 库存管理 C9- 供应链可视性 0.0 2.0 4.0 供应链成熟度分析 甲方 海尔 三星 * 具体打分标准参加 Excel Maturity Assessment

主流汽车制造商正积极利用其链主地位，推动上游供应商协同减碳。如图表 5 所示，供应链减排成为企业共同关 注的领域，针对供应链或范围三制定了具体的减排目标。这些减排行动主要体现在激励和筛选供应商，与低碳供 应商建立稳固的合作关系。虽然部分国内汽车制造商尚未进行供应链或范围三减排目标的披露，但通过碳足迹核 算与管理、长期合作方案、供应链减排能力建设、以及供应商激励与筛选等措施，逐步构建起可持续的供应链管 汽车制造商供应链降碳减排行动盘点 公司名称 供应链/范围三减碳目标 供应链减碳措施 宝马集团 2030 年将供应链中的碳排放减少 20% 与供应商合作使用绿色能源和可再生材料，推动循环经济 梅赛德斯奔驰 2039 年实现全价值链的碳中和，包括供 应链的减排 2019 年起设置供应商可持续奖 沃尔沃汽车 2025 年将供应链中的碳排放减少 25%， 到 2040 年实现气候中和 激励措施，交流评比活动，举办年度的可持续活动 汽油乘用车 材料生产 碳减排目标制定 碳足迹核算与管理 长期合作方案 供应商减排能力建设 供应商激励与筛选 rmi.org / 9 需求侧驱动钢铁低碳转型：以汽车行业采购实践为例 公司名称 供应链/范围三减碳目标 供应链减碳措施 比亚迪 仅披露总目标，未公开供应链减碳目标 在供应链和原材料端，坚持绿色采购，建立健全“绿色供应商、 绿色原材料”绿色采购体系，规范采购中各项环境管理 蔚来汽车 已加入科学碳目标（SBTi），未公开供应

价规范 PAS2050 温室气体 产品碳足迹 量化要求和指南 IS014067 产品生命周期核算和报告标准 GHG Protocol 数据收集与管理要点 数据收集方法包括企业内部统计、供应商提供、行业数据库查询等。数据管理重在质量控制，通过数据 验证、交叉比对确保准确性；数据存储与安全，采用加密、备份手段保护；数据更新与维护，定期更新 数据，保证时效性。 不同行业产品碳足迹分析与脱碳策略 市场需求变化，消费者对低碳产 品需求增长，采购商对供应商碳排放要求提高，促使企业供应链脱碳。 全球供应链供应商分布广泛，管理水平参差不齐，信息不对称。创新合作模式包括建立供应商碳绩效评 估体系，将碳排放纳入供应商考核指标；开展联合研发与技术合作，共同攻克脱碳难题。 供应商管理与合作模式创新 开展联合研发与技术合作， 核心企业联合供应商、科 研机构等，针对供应链关 键环节的脱碳难题，如开 键环节的脱碳难题，如开 发低碳原材料、改进生产 工艺、优化物流配送路线 等。 联合研发与技术合作 建立供应商碳绩效评估体 系，将碳排放指标纳入供 应商考核核心内容，设定 明确的碳排放考核标准与 权重，定期评估供应商碳 表现，以此为抓手推动供 应商积极落实碳减排措施。 碳绩效评估体系 强化供应链上下游企业间 的信息共享与沟通协作， 建立常态化的碳管理沟通 机制，通过共享碳排放数 据、减排经验与最佳实践

ERP 系统 PLM 产品生命周期管 理 OA 办公自动化 HR 人资管理系统 CRM 客户关系管 理 产品工艺数据管理 SRM 供应链管理 WMS 仓库及物流管理 供应商管理 采购询源管理 采购执行管理 供应商评鉴管理 物料信息 工序管理 工艺流程 工序物料 工序设备 工序模治 具 工序刀具 工序图纸 产品作业指示书 产品工序检验方案 工序加工程序管理 数字化工厂规划 生产制造执行 APS 智能排产 MES 生产制造执 行 QIS 质量管理 EAM 设备管理 模治具管理 图纸无纸化 二期：衡阳公司所有车间上线 APS 智能排产 未来其他信息化系统 供应商来料条码化 采购入库管控 物料进出管理 生产入库管理 委外出库管理 仓库日常管理 现有系统 一期：蝶阀数字化车间 自动化产线 数控机床 机械人 压铸机… EMS 能源监控管理 工厂 数（或到图日期）、采购周期、产能自动计 算主生产计划，下推投产转接单；根据投产 转接单、 BOM 分解生产任务单，考虑 智能决 策分析 聚合多维度管理报表与电子 看板，达成各级管理者的管 理诉求（）。 仓库 管理 供应商来料条码化管理， 采购、生产、委外、销售 全流程条码化操作，账物 实时同步 , 从单据“数据录 入”转变成“数据采集” . 基于批量过程控制，提供了从原材 料配送、到工序加工、到成品入库

智能开展质量问题精准预判，同时基于原因关联性分析，给予预判处理 决策支持。 场景4：风险异常智能预警 通过平台对关键业务环节设置阈值，实时监测计划申报、招标采购、合同执行、仓储配送、质量监督、供应商评价、废旧物资处置等业务运营及时性与合规性，对异 常情况发出预警信息，督促各单位及时处理预警信息，同时基于原因关联性分析，给予风险处理决策支持。 场景5：重要问题协同会商 定期/不定期组织开展 以信息共享为平台，通过系统实现供应商、物资管理部门、承运商、物资需求部门四方的信息共享和电子签章，确保物资配送安全、外观完整、数量齐全、及时高 效 与流转。 场景3：交接验收电子签章 以信息共享为平台，通过系统实现供应商、物资管理部门、承运商、物资需求部门四方的信息共享和电子签章，确保物资配送安全、外观完整、数量齐全、及时高 效。 场景4：对外业务一站化 以新一代电子商务平台为基础，建设供应商网上服务大 厅使供应商及时了解最新公告信息，并围绕供应商“最多跑一次”的服务概念，对外做到合同签订、物流配 送、质量管控、货款结算等后续供应商交互环节数据贯通，促进各环节在线协同作业，实现业务一站式在线办理。 4.总结 伴随高新技术迅速发展和国家政府部门的积极推动，中国的智慧供应链开始迅速发展。智慧供应链体系构建已上升为国家战略，实施并持续优化智慧供应链创新应用 已成为经济发展的必然选择。国电智慧供应

智慧燃气整体解决方案介绍 智慧燃气整体解决方案 供应商 汇报人： XXX 部门： XXX 汇报内容 4 综合客服整体解决方案 3 生产运营整体解决方案 2 智慧燃气概述 1 积成电子简介 1 第一部分 积成电 子 积成电子是国家重点高 新技术企业和重点软件 企业。 主要业务包括智能电 网，智慧燃气，智慧水 务，智慧供暖。 智慧燃气 智能电网 智慧水务 6 行业地位 “ 智慧燃气” 是“智慧城市”解决方案的重要部分。 公司拥有门类齐全的系列产品，是国内“智慧燃气”，乃至“智慧公用 事业”的主要供应商之一。 客户遍布全国 300 多家燃气公司，是中燃、港华、华润、昆仑等燃 气集团的供应商。 国内直读式远传表领域，累计使用 300 多万台，国内直读式远传表 用户量最多，市场占有率第一。 1 第二部分 智慧燃气概述 战 略 采购结算 项目管 理 立项管 理 计划进度 项目变更 设备管 理 基 础 台账管 理 运行管 理 检修管 理 合同管 理 合同模板 合同变更 合同结算 供应商关系管 理 供应商管 理 寻源管 理 供应商协同 …… …… 智慧燃气 大数据平台 实时数据 事务处理数据 非结构化数据 地理信息数据 外部数据 在保障燃气供应、确保安全可控 的 前提下，高效及时地为用户提供服务，逐步提高用户满意度

信息安全防护 架构设计内容总览图 需 求 规 格 说 明 书 系 统 概 要 设 计 系 统 架 构 设 计 总 览 业务描述：明确业务目标及业务范围 业务目标 组织单元与客户 / 供应商 角色定义 业务流程 业务信息 系统功能规格 系统用例 系统功能点 系统技术规格 性能 可靠性 可用性 可扩展性 易用性 安全 容量规划 系统总体框架 总体目标 风电场协同设计数字化框架 风电场协同设计平台 系统 集成 工作 流程 管理 工程变更管理 风电场设计数据管理 风电场设计项目管理 ESB Ċ Ċ GIS 电子招标采 购 ERP 客户 供应商 外部设计单位 其他 统一权限 控制 任务发放 及接受 安全控制 数据检索 信息发布 土建设计 客户服务 设计审核 电气设计 道路设计 «« 风电场设计 BOM 数据 发放 同设计的各项业务功能，依托“多专业、多单位、多时态统一风电场设计体系”这一企业级数据共享基础实现跨专业高效协同和 多业务深度融合，为公司数字化建设提供坚强支撑。 分包商组织团队 承包商 分包商 加工厂 制造商 供应商 专家团队 环保 保险 金融 质量 专业设计工具 设计分析工具 碰撞分析 载荷分析 Revit 并行工程管理 风电场设计-工程协同工具 设计成果可视化 管理协同 设计工具